人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理

人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理中国人民大学劳动人事学院付亚和第一部分人力资源管理概论一、人力资源的价值一项调查CEO关心的重要管理要素调查时间：1989年调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理要素对企业的CEO最重要?调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO调查结果个人管理行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程二、人力资源管理的职责1、人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。2、人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。4、人力资源管理的主要职能吸引调整录用评价保持发展吸引A、确认组织中的工作要求；B、决定做这些工作的技术和人数；C、对有资格的工作申请人提供均等雇佣机会。录用根据工作需要确定合格人选。保持A、保持雇员有效的工作积极性；B、保持安全健康的工作环境。发展以提高雇员KSAOs，保持和增强雇员工作中的竞争力为目的。K——知识S——技巧A——能力Os——其他特性评价对工作绩效、表现及人事政策服从性的鉴定。调整保持雇员按要求达到机能水平的活动。三、直线经理与人力资源经理职能直线经理责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源最低合格要求的资料，使各规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；录用对工作申请人进行面试，综服从劳动法规，规定合人事部门收集的资料，作申请拦目，笔试，考出最终录用决策。背景了解，身体检查，对介绍人进行检查。保持公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关面对面解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按贡献评奖。员服务。职能直线经理责任人力资源经理责任发展在职培训，逐个丰富化，技术培训，管理发展，师带徒活动，激励方法与组织发展，职业规应用，给下属的反馈。化、咨询。评价绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究和审核。调整纪律，解雇、晋升，调临时性解雇，退休咨动。询，其他相关方针管理制定。四、对人力资源管理的挑战1、工作的人性化；2、按工作绩效付酬的公平准则；3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；4、灵活多样的报酬计划和福利计划；5、职业计划与生活计划成为人力资源管理的一个方面。五、战略性人力资源管理1、人力资源管理战略是对人力资源管理作为组织一项关键性功能的认同2、战略性人力资源管理是实现以职位鼓励为本转变为以业绩和雇员发展管理的重要转变3、战略性人力资源管理是在静态职务管理的基础上实现对动态变化的适应性4、对核心职务而言，战略性人力资源管理的一个明确的中心任务是雇员的培训开发和促使其雇员对工作的高度参与5、对于核心职务而言，战略性人力资源管理要体现以生产力为基础的报酬体系6、战略性人力资源管理要充分体现现代信息管理技术，以建立系统化人力资源管理平台7、战略性人力资源管理更加注重组织整体功能的整合第二部分人力资源管理的思想体系一、人力资源的基本特征1、人力资源—活的资源2、人力资源—创造价值和利润的资源3、人力资源—因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源4、人力资源—现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源一组数字：人力资源的价值总价值129亿利润总周期100员工总数100有形资产13亿生产总周期3生产员工6无形资产116亿非生产周期97其他员工94116/129=0.9097/100=0.9794/100=0.9494%决定于人的因素二、有效的人力资源管理（1、功能模型）参与式管理企业发展前途和谐的人际关系利益分享良好的劳动关系共同的价值理念高满意度人员系统研究组织与工作系统研究人与工作相适应适度的人力成本有效的督导合理的组织与工作设计有效的工作方法合理的劳动负荷健全的规章制度高工作效率有效的人力资源管理有效的人力资源管理模型（2、流程模型）1.期望：工作系统什么?为什么?模型7。重点：保持高绩效人力资源管理适应未来的挑战3.发展：绩效管理培训管理和组织进步职业发展5。保持：较高的绩效员工与管理者的关系职业安全2.吸引力：有效的工作吸引公平就业工作分析选聘6。成功的变化人力资源管理策略组织文化的变化高效管理和调整4。激励：薪酬福利不断变化的激励优秀的人力资源管理策略1）个人和群体都能够在公平的机会中，通过明确的工作指引，以个人的努力达成组织目标。2）员工的工作与个人的能力相匹配；有效的工作信息、技能和条件，使员工在完成工作的同时，获得较高的满意度。3）容易形成团队和彼此信任的工作氛围。4）员工的贡献会得到相应的发展机会。5）员工愿意承担责任；并享受工作结果的收获。不良的人力资源管理策略1）缺乏参与和解释的变化，并要求执行。2）工作任务及目标不明确。3）工作单调、乏味；较差的工作设计。4）员工的知识、技能和潜能不能得到利用。5）缺乏明确的工作责任。6）无论是个人、群体，还是组织均看不到收获的目标。7）管理的方法和手段都存在问题。8）频繁的变换管理者。9）员工普遍感到不公平的待遇。10）缺乏足够的授权。11）员工缺乏职业安全。三、人力资源管理系统平台关键人员发展规划薪酬体系考核与改善体系激励机制建设制度、规范和行为准则管理的政策和原则企业文化培训手册作业指导书控制方法、手段和标准关键控制点关键作业流程工作说明书工作任务分配表部门岗位配置部门任务清单职责权限表部门职责组织战略（1）组织与工作管理系统组织与工作管理系统的目的在于如何建立一个有效的分工协作体系，以体现生产力的最高水平。包括：宏观上—企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应；微观上—每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应管理的手段和技巧组织的设计和部门职责的设计工作的责任与权限设计部门的工作任务清单部门的工作和岗位设计岗位的工作任务分配岗位任职资格的确认和工作说明书关键业务流程流程的关键控制和作业指导书关键业务的培训手册（2）企业文化与政策管理系统解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题，以便对组织与工作系统提供政策和原则方面的支持。利用企业文化进行管理，是人力资源管理的最高境界。是企业谋求战略优势和管理优势的根本。因此：企业文化不是“话”，而是行动的指南！管理的手段和技巧企业的使命和管理文化体现企业文化的政策与原则企业的激励与控制机制建设薪酬体系的设计与管理绩效管理与绩效考核体系建设关键岗位人员的替补计划和培养开发体系建设等第三部分人力资源管理的思想、原则与方法体系一、系统的思考方法1、思想表达了基本的用人理念；2、政策确定了用人的基本原则；3、制度规范了管理的行为和方式；4、方法保障了制度的可操作性。二、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。第四部分人力资源管理的文化背景一、管理模式日本：抬神轿美国：划艇比赛中国：变通二、宗教信仰与价值观念：一神论与泛神论宗教对人性的假设三、责任主体美国：我；日本：我们；中国：我——我们；四、是非观与决策美国：是非明确，少数服从多数日本：是非模糊，多数协调少数中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非五、中国传统文化对管理的影响1、孔子：保守、天命、合乎礼教、中庸、三纲五常2、孟子：仁政、以孝为常、性善之说、民主（民为本，社稷次之，君为轻）、忠君是有条件的、无法而罚为不公、不能与不肯等3、老子：无为（无所不为）、变通4、庄子：无政府主义六、中国人的管理特征1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但适应性强；2、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理难度高；3、理的绝对性；难以沟通第五部分人力资源规划一、为什么要制定人力资源规划人力资源规划在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。两种观点A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）；B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。二、人力资源规划必要性确保组织在发展过程中对人力的需求在稳态情况下，人力资源规划并非必要，但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。工龄职务结构工龄职务结构人员经验结构人数a）迅速发展的组织b）停滞发展几年的组织*年轻、经验不足的人多；*高资历、有经验的人多；*人工成本低；*人工成本高；*晋升机会多；*晋升机会少；*士气高；*士气低；*高能力人流失少；*高能力人流失多；*吸引能力强；*吸引能力弱；职务系列A职务系列B职务系列CA13脱离（1）2晋升（1）A2（1）B1C153（1）平调4435晋升（2）A3B2C29512招聘（2）9（1）611（1）三、人力资源预测实用技术简单的替换技术职务名称：工程塑料部经理现任：王大力可提升为：副总经理预计提升时间：2年后职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部计划主任现任：张和平现任：孙亮年龄：42年龄：38预计提升时间：2年后预计提升时间：1年半后较为复杂的替换技术西北分部经理（*）刘青销售主任生产主任客户服务主任王竭（**）许效良待定3个月培训3个月培训3个月培训合同管理领导/激励授权管理指导下属质量控制潜在职位潜在职位潜在职位西北分部经理行政经理副总经理可能替换人选可能替换人选可能替换人选李立A12020赵名B22007如：替换单法A：可以晋升1：优B：需要培训2：良C：不适合该3：一般岗位4：较差1号A13号B26号B15号B22号A14号C3第六部分企业文化的重塑一、什么是文化人类群体或民族“世代相传”的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及其他一切人类活动、思维活动的“本质特征”的总和。文化是一种不需要思考就能够表现出来的思维模式和行为模式二、企业文化1、共同的价值观念和基本的行为准则；2、在人员的更新中具有延续性和保持性；3、差异性（金钱万能、技术革命、团队）4、对改革的抵抗性。三、企业文化要表达什么1、顾客是什么？上帝还是中心？2、对竞争的思考和定义；竞争是什么？3、对待工作的价值观念；工作是什么？4、对待员工的方式；员工与企业的关系？5、对社会和环境的责任？6、对成本和利润的认识；7、对合作的意愿与能力等。HP的企业文化以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权益人；公司的业绩就是每一个员工的业绩；反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境。IBM的企业文化让公司的每一位成员的尊严和权利都得到重视；为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务；为达到公司目标，运用最佳经营方式来进行每一项业务活动。核心价值观“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢！……新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，它怎样才能