和君－新奥集团人力资源管理体系设计思路

新奥集团人力资源管理体系设计思路和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.(2002年8月）中国人力资源开发网（简称:中人网）目目录录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排Â兼并与收购中的人力资源问题有关并购的重要描述¾并购活动日趋频繁¾大多数的并购活动都没有实现既定的目标¾大部分的成功/失败案例都与人力资源问题有关并购活动日趋频繁00.511.522.533.541990'91'92'93'94'95'96'97'98'992000交易总价值交易数目价值（10亿美元）交易的数目（千件）1020304013.720.319.019.921.826.627.728.732.936.340.4注：价值是指为完成并购交易所支付的现金、实物资产以及承担的债务的总额。资料来源：财富数据公司只有少数并购活动取得了彻底的成功21%ClearSuccess17%ClearFailures62%DisappointingResults对所选行业中的企业并购活动结果的分析注：样本包括所选的信息科技、通讯以及工程行业的24家企业的53次并购活动。资料来源：赢得高科技企业并购活动的真正价值，哈佛商业评论，1999，9——10月刊）21％取得了明显的成功17％明显失败62％的结果令人失望只有少数并购活动取得了彻底的成功多产业并购活动结果17%20%33%30%CreatedSubstantialReturnsErodedReturnsCreatedOnlyMarginalReturnsSubstantiallyErodedReturns23%20%8%49%CreatedSubstantialReturnsErodedReturnsCreatedOnlyMarginalReturnsSubstantiallyErodedReturns1995年研究结果2001年研究结果注：基于股票市场价值以及行业的相关数据；重大回报是指与行业数据相比高出10各百分点。产生了重大受益侵蚀了公司的利润仅仅获得边际受益严重侵蚀了公司利润成败在于并购中的人力资源问题企业并购活动中的10大陷阱10大陷阱对并购活动产生的负面影响的降序排列1.文化不相容2.预算管理乏力3.无力实施变革4.不存在或高估协同效应5.缺乏对可预见事情的感知能力6.管理风格冲突7.过高的并购成本8.不健康的并购目标/动机9.资产变现或清算不够或过多10.市场运行机制不相容资料来源：美国国际大学企业研究局）成败在于并购中的人力资源问题1.难以维持财务业绩2.生产率的损失3.文化不相容4.关键人才的流失5.管理风格冲突6.无力管理或实施变革7.决策制定缓慢8.关键工作的人员配备不当9.沟通不畅10.就并购完成后企业的发展方向难以达成一致的意见，或是无力实施新的经营运作模式（资料来源：《有效运作企业并购——人力资源的战略意义》）并购背后的理论与协同效应！！！何谓协同？NPV(公司A)＝A公司的市场价值NPV(公司B)＝B公司的市场价值在此：市场价值意指投资者（市场）对企业未来全部现金流量在当前时刻的折现的净现值（NPV）。何谓协同？NPV（合并公司）NPV(A)+NPV(B)举例：康柏的净现值（NPV）＝惠普的净现值（NPV）＝示例公司A＝1000万美圆公司B＝1000万美圆A公司向B公司开价1100万美圆这一并购活动可能的结果是什么？结果1：无协同效应公司A的价值降为900万美圆，因此，合并后的公司的总价值为2000万美圆。结果2：产生了一定的协同效应，风险发生转移公司A的价值仍然为1000万美圆，因此，合并后的公司的价值为2100万美圆，但协同效应所产生100万美圆受益为B公司的股东所获取。结果3：协同效应显著，受益共享公司A的价值增至1100万美圆，合并后的公司的价值为2200万美圆。结果4：消极协同公司A的价值降至800万美圆，因此，合并后的公司的价值为1900万美圆。目目录录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排Â新奥集团在新的经营战略框架下面临的一系列人力资源问题：（近期目标2001-2005年）抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃气运营商。掌握领先技术，争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机械设备供应商。有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样板城镇，成为国内有影响力的、与公用事业配套的房地产开发商。利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人才队伍。利用3%—5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机会。新奥人力资源现状与问题员工总量分析1.劳动生产率分析2.成本收益分析3.工作饱和分析总体结论：人力资源规模增长加快，劳动生产率有所提高。1.新企业劳动生产率较高，老企业减员增效压力增大。2.新企业收益增长大于成本增长，老企业成本压力在逐年增加。3.工作负荷偏大，一些员工认为难以承受。员工结构分析1.职业结构分析2.素质状况分析3.职类比例分析总体结论：人力资源配置不尽合理。1.干部、技术、营销队伍后备力量不足；2.素质结构有待进一步优化，职业化任职能力需尽快提高。3.一些职类人员编制比例不合理，临时工的比例偏大。4、新近员工比例大，占1/3以上。员工士气分析1.员工需求分析2.员工满意分析3.离职原因分析4.忠诚度分析总体结论：激励与管理手段有待进一步改进。1.员工寻求“提升能力”和“获得发展机会”等。2.薪酬公平性有待进一步提高，3.目前状况下，老员工忠诚度较高。但进取心仍需加强。而新员工的文化整合及忠诚度存在较大问题。新奥改善人力资源状况的基本政策取向¾人力资源政策——解决：1）“人力资源管理与开发应该如何支持并服务于企业的人力资源战略”；2）基于现有资源与能力的投入产出分析。反映在人力资源的数量质量结构人力资源战略人力资源战略适应战略的人力资源政策新奥集团战略目标新奥集团战略目标人力资源竞争环境人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2-基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？要回答以下问题：目目录录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排Â新奥人力资源管理现状与问题我们已经做的－根据访谈、问卷与资料分析的结论，新奥目前人力资源管理系统的各个功能板块是基本完整的。人力资源管理体系的架构已经基本搭建起来。薪酬管理建立了以岗位工资为主的薪建立了以岗位工资为主的薪酬机制，并发育了劳资系统酬机制，并发育了劳资系统模块。模块。绩效管理初步建立了考初步建立了考核机制。核机制。职位分析与职位说明书依据部门职责制定了岗依据部门职责制定了岗位规范，并发育了人资位规范，并发育了人资系统模块。系统模块。培训与开发建立了以新员工培训、基本教建立了以新员工培训、基本教育、特殊教育、发展教育为主的育、特殊教育、发展教育为主的培训体系，并发育了培训系统模培训体系，并发育了培训系统模块。块。人力资源规划与招聘编制管理、人员编制管理、人员招聘等事务能按招聘等事务能按程序进行程序进行晋升与异动为管理、专为管理、专业、技术人业、技术人员设置了一员设置了一些职务晋升些职务晋升空间。空间。部门与员工管理开展员工开展员工考勤管考勤管理、交理、交流、档案流、档案管理等。管理等。我们没有做的——新奥的人力资源管理系统功能齐备，但同样患了“系统病”，正是人力资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。职位分析与职位说明书培训与开发人力资源规划与招聘职业生涯发展晋升与异动薪酬管理部门与员工管理职位评估绩效管理‰就目前已有的功能板块而言，无论是绩效考核、薪酬管理、培训开发还是晋升异动，都不能满足员工分层分类的管理要求，并且各板块是功能区割的，人力资源管理系统失效。‰人力资源管理基础薄弱，未能实现对员工进行分层分类管理，未能建立起分层分类的员工管理标准，未能为员工职业化进程提供足够上升空间。‰人力资源管理信息未能实现有效共享，使得各个功能板块成为“信息孤岛”，不能形成有效的协同运作。‰人资部门尚无法摆脱日常琐碎的人事管理事务，是“救火队员”而不是“教练员”，是“事务员”而不是“政策制定者”。目目录录一兼并和收购中的人力资源问题二新奥面临的人力资源问题三新奥面临的人力资源管理问题四新奥未来人力资源管理体系的战略选择五新奥未来人力资源业务运作模式六新奥人力资源管理体系设计项目安排Â新奥未来人力资源管理体系的战略选择‰基于年功文化的人力资源管理体系‰基于职务文化的人力资源管理体系‰基于能力文化的人力资源管理体系机制比较复杂，对人力资源管理人员的要求较高。以员工能力发展为依据判断员工对企业现在和未来的价值与贡献。以充分发挥员工现有能力，同时不断培养和挖掘员工潜能为核心，促进企业竞争力的提升。以承担责任的能力和潜能为中心，评价和判断员工的价值（注重现在和未来）能力文化的人力资源管理体系员工一般只按职责要求和标准做事，给多少钱干多少活，工资形式比较简单，没有奖金。待遇严格按职务等级而定。晋升通道狭窄。以实际承担的责任和掌握的权力来判断员工对企业的价值和贡献。责任明确，权力与责任对等，待遇以职务高低而定。不符合职务要求的人直接辞退。以承担的职务责任和权力为中心，评价和判断员工的价值（注重现在）职务文化的人力资源管理体系这种体系缺乏活力，没有绩效考核，论资排辈、平均主义，能人留不住。以年龄、工龄和司龄为标准判断员工对企业的价值和贡献，员工的待遇（工资、奖金、培训、晋升和调配）都以年功为依据。企业超稳定。员工忠诚度高、归属感强。以年功为中心，评价和判断员工的价值（向后看）年功文化的人力资源管理体系缺点优点文化特征三种人力资源管理体系的比较（人本理念）新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。新奥视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心技能与专长。新奥坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人，使员工始终处于激活状态。（人力资源目标）建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的要求展开竞争。新奥集团选择基于能力文化的人力资源体系理由：（人力资源管理机制）新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的人力资源管理体系。新奥视员工为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。（人力资源管理责任）新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。人力资源管理部门负责贯彻新奥人力资源政策与制度。要实现员工队伍的职业化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。职位