和谐社会下的人力资源管理面临的矛盾与冲突

1企业人力资源管理理论与实践新探索中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石企业管理咨询公司董事长彭剑锋2人才强国战略已经成为我国经济社会发展的一项基本战略。加快人才发展是在激烈的国际竞争中赢得主动权的重大战略选择。到2020年，我国人才发展的总体目标是：培养和造就规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，确立国家人才竞争比较优势，世界人才强国行列，为在世纪中叶基本实现现代化奠定人才基础。人才的指导方针：服务发展、人才优先、使用为本、创新机制、高端引领、整体开发。人力资源是国家与企业核心竞争力的源泉3硬扩张：单一的追求规模成长——粗放式、高资源投入，非理性的低成本投入，对环境的破坏与漠视，对产业价值链上下游的压榨，对市场掠夺式的开发，资金链的脆化。软发展：长期发展理念与体现人文关怀的价值观；商业模式与技术创新；自主品牌；高素质的人力资源；管理能力提升与成本控制；具有凝聚力的文化；有效地资本运作与财务管控能力。软硬兼修，加大对软实力的投入——核心是人才、技术、品牌与管理。中国企业从单一的硬扩张（硬实力）成长模式到软硬兼修发展的（软实力）成长模式的转型4一、创建优化而高效的人力资源治理系统人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构层面的人力资源管理与人力资源专业职能层面的人力资源管理。中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、民营企业职业经理人的引入）中国企业的人力资源体系滞后于治理结构的优化。人力资源管理体系要适应企业治理结构优化的要求。构建优化而高效率的人力资源治理结构。51、企业领导体制的完善与优化：董事会与经营团队关系（董事长的角色定位与价值立场、党委与董事会、纪委与监事会、组织部与人力资源部、董事会和监事会经理层的职责），关键是理顺成员企业的组织领导体制。2、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建立董事会层面的人力资源管理责任与领导力䢖设经营层面的人力资源管理委员会的功能与作用创建优化而高效的人力资源治理系统的要点：6３、基于价值创造的集团化人力资源管控模式的建立总部的人力资源管理角色与价值创造方式总部与下属分子公司的人力资源管控模式４、人力资源管理责任与能力体系的建立各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足，要强化非人力资源部门的人力资源管理责任与能力建设人力资源专业职能责任与能力建设（人力资源队伍的职业化建设）理顺业务部门与人力资源部门在人力资源管理上的角色与责任关系，实现人力资源与企业业务系统的有效衔接7５、企业领导力建设中国企业面临三大领导力挑战：可持续发展领导力、产业领袖领导力、全球领导力领导力发展的要点：分层分类的领导力发展计划潜在领导力的开发与现实领导力的提升企业未来领导人培养途径与发展计划领导者素质模型建立与评价确定领导力差距，制定领导力提升计划领导团队结构与团队建设88战略绩效模型差距分析发展评估培训系统人力资源价值评价系统领导力评价标准与模型领导力评价设计培训发展计划晋升/轮换/在岗实习岗位分析职类职种划分/职级划分组织结构业务流程企业战略企业文化需要什么样的领导人才？现有人员差距在哪？现有人员进步如何？如何促进这种进步？如何评价和培养领导人才9６、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（不能、不为、不法、不续）高管激励建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、能力、行为风格分析与评价）；职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计（全球公开竞聘的市场化薪酬与原有薪酬的矛盾，空降人才与地面人才的矛盾）；经营者持股计划与长期激励；集团领导团队与成员组织单位领导团队、上市公司领导团队与非上市公司领导团队的薪酬激励公平与差异问题；10二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾——建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡岗位管理与职业发展的矛盾：因岗设人还是因人设岗职务工资与能力工资的矛盾建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统11问题的提出人力资源管理到底是基于职位还是基于能力如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能力要素，使基于能力的三支队伍建设能够落地如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡岗位管理与职业发展的矛盾：因岗设人还是因人设岗职务工资与能力工资的矛盾12核心要点：基于职位来确定人在组织中的地位和价值人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据关键点：职务分析与评估，基于职务价值的薪酬人岗有效配置因岗设人，严格的定编、定员、定岗基于职位的人力资源管理系统的特点13基于能力的人力资源管理的特点与内容1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本）2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；144、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；156、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；168、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。17建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统1、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职种、职位）对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。案例1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发展的领域、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理、专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近60个领域，500余个分领域、1300余个子领域之中。案例2：国网的职位体系人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统18大类中类小类细类经营管理类200专业类12500技术类8180生产技能类6935辅助类390供电企业岗位分类体系包括岗位类别划分（横向分类）和岗位层级划分（纵向分类）两个方面。岗位类别划分包括大类、中类、小类、细类4个层次，体现由粗到细的岗位类别（详见《国家电网公司供电企业岗位类别划分简表》）。供电企业岗位体系划分为5个大类、29个中类、89个小类、35个细类，如下表：192、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力）3、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系20定性方法定量方法12133546华夏基石胜任能力模型构建系统图21●任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准22职类定义职种所含岗位管理决策类以先进的银行经营管理理念，把握现代银行发展的规律，开展银行资源的经营与管理，掌控北京银行的业务运作，直接承担北京银行的经营管理责任。决策指挥制定战略方向，确定企业的大政方针，重点进行战略决策/例外决策和风险决策，并对企业效益及利税承担主要责任。董事长/总行行长/副董事长/总行副行长经营管理依照企业战略及方针政策，进行计划管理/绩效管理与成本控制，并对本系统/本部门的组织建设/文化建设/制度建设/队伍建设及运营成本承担主要责任。总行行长助理/总监/分行行长/总行部门总经理分行部门总经理/支行行长/分行副行长管理执行依照结构化与标准化的程序，贯彻执行管理指令，现场调动人/财/物等资源，及时完成本单位工作任务，并对目标达成承担主要责任。总行部门副总/总行部门总助/分行部门副总/支行副行长/分行部门总助/支行长助理/各部门业务主管职业发展通道与岗位的对应关系23职类职种岗位产品交易类依据商业银行市场原则,通过与客户直接的沟通,准确分析与把握客户对银行金融产品与服务的需求,设计开发有竞争力的银行产品，按照北京银行的业务流程，及时准确周到的为客户提供有价值的产品与服务。产品研发与推广从事银行产品与服务的研发及市场推广工作，对提高北京银行产品与服务的市场占有率，提高北京银行产品品牌与服务品牌认知度与认同度承担直接责任。公司及金融市场业务岗、个人业务岗、电子商务岗、电话银行岗……产品销售直接从事客户资源的开发与管理，建立银行产品与服务的销售渠道，开展银行产品与服务的售前活动，进行银行产品与服务的咨询与商务谈判或认定，及时反馈客户信息，对企业销售指标完成与市场占有率承担直接责任。分销渠道管理岗、客户经理管理岗、分支机构绩效管理岗……交易通过对金融市场的行情分析与研究，直接从事银行产品与服务的现场交易操作，实现客户与北京银行的赢利目标。业务综合岗、国际收支管理岗、外汇票据岗、SWIFT清算岗……24职类职种所含岗位风险控制类依据国家有关银行运作的政策法规和北京银行运作模式，建立金融风险防范体系，在后台提供预防风险服务或风险控制服务与管理。风险防范通过构筑企业的风险防范体系，从事信贷风险监控与评估工作，并对银行经营预警系统的有效运行承担直接责任。风险系统开发管理岗/风险政策制度岗/市场风险岗/操作风险与授权岗……稽核监察从事银行产品与服务经营与管理过程中的稽核与监察，对北京银行产品及服务健康合法运作,承担直接的监管责任,同时履行经济案件的查处责任。公司产品经理岗/个人产品研发岗/银行卡业务开发岗……资产管理从事信贷或非信贷不良资产的评估/诉讼/处置与责任追究。公司信贷资产岗/个人信贷资产岗/非信贷资产岗……25职类职种所含岗位信息技术类应用先进的信息技术手段与产品，为客户及北京银行前后台业务部门提供安全可靠高效的交易信息技术支持与保障。软件开发从事银行产品与服务软件产品的开发与调试。后台管理规划岗/个人存款业务开发岗/公司存款业务开发岗/后台个贷业务开发岗/产品E化从事银行产品与服务信息化产品的E化设计与应用服务。虚拟银行产品岗/超市银行产品岗/银行卡产品岗/私人银行产品岗系统维护从事银行信息系统的安装与维护。业务操作岗/运行岗/机房电源及空调岗/前置系统管理岗/银行卡系统管理岗/26职类职种所含岗位行政管理为北京银行经营管理决策/各部门业务运作提供资源保障与管理辅助服务。人力资源从事北京银行人力资源的经营与管理服务。员工发展管理岗/核心人才及干部管理岗/研究规划岗/培训管理岗/配置与