关于人力资源的培训

总括——评价内容及方法资质知识与技能素质模型业绩能力学历司龄、管理经验行业经验考试素质评估业绩分数评价的内容包括能力和业绩，能力包括资历、知识与能力、素质模型：业绩为全年的业绩表现情况，具体关系如下图所示：个体报告——经理类姓名：XXX业绩总得分：72.48业绩档次：出色；优秀；一般能力总得分：58.64业绩档次：出色；优秀；一般[人事建议]：年龄得分：100司龄得分：65管理经验得分：100学历得分：100管理测试平均34素质评估平均59.2管理资历平均89.593.752764.5710.0030.0050.0070.00超越突破商业敏锐系统整合激励下属结果趋动团队领导不断学习素质模型测试素质是人先天和后天职业发展不断融合的个性特征结果。素质无高下之分，但却有较强的适应性，个人素质与职业素质匹配程度越高，从基数上说绩效越高。我们提供动机因素（Motivation）、心理因素(Psychologic)、行为空间(Idiosyncrasy)特质三方面测试结果，提出职业发展建议，并提供职业匹配测试结果。动机因素是指职业发展的深层次驱动愿望。心理因素是指职业发展形成的心理特质。行为空间是指职业发展形成的行为特质。动机心理行为空间动机：把内心的需求转变成行动的驱动力量。动机构成了核心职业价值观（做什么）以及维护和推动这种价值观的力量（要不要做）。心理：在社会活动过程中的心理需要。心理因素会影响到对职业的满意程度。行为空间：在社会活动过程中由于经常使用形成的习惯能力。行为空间是人们最常见的技能，决定了短期内最适合的职业。xxxx经理素质模型因素因子释义动机责任担当能承担任务，不推卸责任坦诚言行一致、不欺瞒心理建立互信善于与人达成并保持心理契约目标驱动围绕目标，注重实效服务服务、支援他人的意愿完美力臻精细、追求完美行为空间计划与组织工作步骤化水平和实施能力规范与标准工作内容程序化能力和标准建立水平团队团队融合、团队协作与领导督导跟进通过检查、帮助、指导工作更有效的完成任务和目标沟通与人交流的意愿和素养姓名基准值域值匹配率XXX39634888%XXX39632883%XXX39630176%XXX39628772%XXX39626767%XXX39624662%•本人素质模型结构如下所示:010203040不断学习成就欲超越突破建立互信效率意识发展他人完美自信计划与组织分析性思维团队领导协作压力承受工作管理基准值•本人应聘职位素质模型匹配情况如下所示:010203040责任担当坦诚建立互信目标驱动服务完美计划与组织规范标准化团队领导协作督导跟进沟通测试值基准值对于xxxx（经理）职位，你的职位素质模型匹配率为“54%”，需要在今后进一步有针对性地提高。本职位你的相对优势是“计划与组织、团队意识、建立互信”，相对劣势是“责任担当、坦诚、服务”。对于本职位，你目前需要优先提升事业成就欲望，这样才能平衡发展。对于本职位，你在工作中倾向于与人相处，要注意更好的执行工作任务。”对于本职位，你的管理技能相对强，需要进一步提高执行技能”。Nmghr呼和浩特市人力资源协会.…………………………分享学习快乐，帮助伙伴成功！素质模型在人才选用中的应用素质是人先天和后天职业发展不断融合的个性特征结果。素质无高下之分，但却有较强的适应性，个人素质与职业素质匹配程度越高，绩效越高（从基数上说）。个人素质的三大内容：动机因素、心理因素、行为空间。动机因素是指职业发展的深层次驱动愿望。心理因素是指职业发展形成的心理特质。行为空间是指职业发展形成的行为特质。MPI职业素质匹配测试可以提供三方面的参考。如何让合适的人到合适的位置上？员工品质主动工作服务学习管理者责任担当结果驱动督导团队经营者超越突破商业敏锐系统整合激励…………分享、分担、共进NMHRA企业目标管理与绩效实现…………分享、分担、共进NMHRA•KRA:KeyResultArea,关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，-也是对公司经营最有价值的部份。•KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指针-是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。基本知识——什么是KPI?KRA?明确战略测绘地图构建系统驱动执行1234目标管理的过程公司定位优势劣势机会威胁SWOT分析行业成功要素分析图6.556.577.56.5024681002468要素序列行业对照成本质量客户关系和资源资本经营能力客户服务准时供货行业要素分析公司分析全能的冠军专业企业专门企业公司战略公司定位公司愿景明确战略更低廉的成本优秀的品牌或较高的知名度稳定可靠的质量难以模仿的核心技术出众的性能生产资料的相对垄断卓越的设计行业标准的独占出众的营销水准优厚的政策背景良好的客户关系和客户资源雄厚的资本实力便利购买或网络供应商大力支持轻松使用业务伙伴同力合作快速、及时供货不断引领潮流的研发水平优质的售前、售后服务市场机会快速反应的水平灵活的定制产品公司战略公司定位公司愿景形成地图BSC价值树资质模型目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略测绘地图效率；质量；流程；安全；成本市场形象；市场表现；客户满意；新产品或新服务；新客户新结构收入利润收益率；增长率；EVI新技能；新文化；新结构；新资质；新方法标杆法、等级法、大目标要求法、推演递进法核心流程演绎法公司战略公司定位公司愿景形成地图BSC价值树资质模型提高净资产回报率净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率增加销售收入降低成本费用1.11.21.31.1.11.1.21主营业务收入核心指标一般指标测绘地图公司战略公司定位公司愿景形成地图BSC价值树资质模型职业素养能力知识•领导能力•团队合作•沟通能力•逻辑思维能力•业务发展能力•……•正直诚实•认真负责•……•行业知识•专业知识-管理知识-业务知识测绘地图公司战略公司定位公司愿景形成地图BSC价值树资质模型过滤点SMARTSpecific具体的Measurable可衡量的Achievable能达到Realistic相关的TimeBound时限分解测绘地图公司战略公司定位公司愿景形成地图BSC价值树资质模型过滤点SMART分解•第一层关键业绩指标•第二层关键业绩指标•第三层关键业绩指标大客户部–公司贡献（准利润）–公司收入增长公司供销部生产部其它部门大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率中小企业部……测绘地图权重类型确定点公司战略公司定位公司愿景形成地图BSC价值树资质模型过滤点SMART分解……KPIKRA定量定性平等对待区别对待测绘地图测绘地图公司战略组织配置事务流程HR管理与开发企业目标生产力分工LHH分工——工作专精化规模指挥链20—50人2-3层50—250人3-4层250人—500人4-5层500—1500人5-6层权变纵横构建系统测绘地图公司战略组织配置事务流程HR管理与开发企业目标吸引、保留获得长期成功的必需人才–确定招募起点–确定目标要求–确定人才来源–制定定性和定量的业绩指标–制定业绩评估流程–评估长处/不足–确定发展需求及支持–设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）–制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式–了解组织中人力资源方面的差距–确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准–设计工作分级标准构建系统测绘地图公司战略组织配置事务流程HR管理与开发企业目标R=?部门构建系统测绘地图公司战略组织配置事务流程HR管理与开发企业目标年度经营目标及计划的控制流程年度预算计划的控制流程构建系统绩效考核的设计驱动执行考核形式设计因素平衡设计考核层级设计角色功能设计频率周期设计运作流程设计过滤程式设计形式方法特点关键绩效指标法制定考核主体成功的关键绩效指标和标准进行量化考核。适用于相对稳定的组织，职能了解深，成功的方向比较明确，局限是需要数据积累，缺少了其他人的参与不利于协作，过于对事。360度测评法通过上级、同级、下级和外部人员的综合测评进行考核。可以全面了解到综合信息，局限是人为因素大、信息失真、对人不对事、实施周期长、成本高。MBO法通过分解集团经营目标确定考核项目和形式适用于相对成熟的企业，整体目标落实情况好，互相协同，局限是不利于被考核人了解不足，以提高绩效。高级中级初级工作成绩工作能力工作态度战略管理的同一性绩效考核的设计…………分享、分担、共进NMHRA驱动执行考核形式设计因素平衡设计考核层级设计角色功能设计频率周期设计运作流程设计过滤程式设计逐层式监督式矩阵式实施强度、灵活性、易操作绩效考核的设计…………分享、分担、共进NMHRA驱动执行考核形式设计因素平衡设计考核层级设计角色功能设计频率周期设计运作流程设计过滤程式设计持续执行数据提供者决策、验收者组织、协调者监督、审核者实施、操作者绩效考核的设计…………分享、分担、共进NMHRA驱动执行考核形式设计因素平衡设计考核层级设计角色功能设计频率周期设计运作流程设计过滤程式设计激励效果、力度、成本X+1年X年1X+1年X年2X+1年X年4X+1年X年12按年度按半年度按季度按月度绩效考核的设计…………分享、分担、共进NMHRA驱动执行考核形式设计因素平衡设计考核层级设计角色功能设计频率周期设计运作流程设计过滤程式设计公开、公正、公平准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈绩效考核的设计…………分享、分担、共进NMHRA驱动执行考核形式设计因素平衡设计考核层级设计角色功能设计频率周期设计运作流程设计过滤程式设计落实效果、效力、对接口排队法正态分布法部门一部门二部门X离散分布法平均高低绩效考核的设计…………分享、分担、共进NMHRA驱动执行考核形式设计因素平衡设计考核层级设计角色功能设计频率周期设计运作流程设计过滤程式设计价值取舍、利弊权衡、文化锚定团队个人负激励正激励合作竞争经济政治短期长期绩效考核的设计…………分享、分担、共进NMHRA驱动执行绩效考核的实施评估文件规则•1.业绩衡量标准KPI指标能力指标•2.业绩合同计算类型项目权重来源•4.业绩挂钩的薪酬奖金业绩评级•3.业绩评估报告总结KPI完成率评估绩效考核的设计…………分享、分担、共进NMHRA驱动执行绩效考核的实施评估文件规则升迁表12123344•主要带头人–提升到高一级•超级明星–迅速提升–保证足够的激励手段•主要带头人–提升到高一级•主要带头人–准备下一步–提供其它辅导•主要带头人–准备下一步–提供其它辅导•业务扎实–不动–准备下一步•业务扎实–不动–考虑发展•业务扎实–不动–考虑发展•业务扎实–不动–提供有针对性的发展支持•业绩差–警告–提供有针对性的发展支持•失败者–咨询退出•失败者–咨询退出•失败者–警告–咨询退出•业绩差–提供有针对性的发展支持•业绩差–警告–提供有针对性的发展支持•业绩差–警告–提供有针对性的发展支持关键业绩指标资质绩效考核的设计…………分享、分担、共进NMHRA驱动执行绩效考核的实施评估文件规则•模型1KPI奖金资质工资涨幅•模型2KPI奖金资质工资涨幅•模型3KPI奖金资质工资涨幅–计算相对较容易–KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观–对资质的重视可能会不够–对不能完成KPI的惩罚很严厉–确保资质的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会少–KPI完成情况与薪酬的联系不明确–资质评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低–计算较困难–KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰–资质评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低绩效考核的设计…………分享、分担、共进NMHRA驱动执行绩效考核的实