第二章人力资源管理环境

第二章人力资源管理环境学习目标•能够描述劳动力队伍构成的发展趋势及其对人力资源管理的影响；•能够解释雇佣关系的本质正在发生何种变化；•明确工作流分析的基本步骤；本章内容第一节人力资源管理的发展趋势第二节职位分析与职位设计第一节人力资源管理的发展趋势1.劳动力队伍的变化2.人力资源管理中的技术变革3.雇佣关系的转变1.劳动力队伍的变化1.1劳动力队伍的老龄化图：2006-2016年的美国劳动力队伍年龄分布图讨论：如何管理父辈那一代人？思考：人力资源管理工作可以通过哪些方法应对劳动力队伍多元化的问题？1.2劳动力队伍的多元化图：预计到2016年的美国劳动力队伍的人种/种族构成1.3劳动力队伍的技能缺陷我国各技术等级的劳动力市场都存在劳动力短缺，各技术等级技术人员的求人倍率均高于1.45，明显高于劳动力市场整体水平1.06，说明技能型劳动力短缺突出。短缺最严重的是高级工程师、技师和高级技师，其相应求人倍率分别为2.34、1.88和1.76。技能型劳动力短缺源于我国技术教育发展相对滞后，导致我国经济发展急需的技能型劳动力供给不足。——中国社会科学在线2013、4、102.人力资源管理中的技术变革人力资源信息系统（humanresourceinformationsystem，HRIS），是指一种用来获取、存储、处理、分析、查找以及发布与一个组织的人力资源有关的各种信息的计算机系统。2.人力资源管理中的技术变革表2-1新技术对人力资源管理的影响技术产生的影响举例互联网入口将来自不同渠道的各种数据资源汇集到一个网站上；在用户不具有编程能力的情况下，即可对数据进行定制化使用一个公司的管理者可以通过工作组群来跟踪劳动力的变化情况共享服务中心将各种不同的人力资源管理职能全部集中到同一地点；减少了冗余的人员，降低了管理成本；可以在同一时间处理各种人力资源事务联合信号公司将75种职能合并到同一个共享服务中心之中，其中包括财务和人力资源职能应用服务供应商使公司可以租用在远程计算机系统中的空间，然后运用系统中的软件来管理各种人力资源活动，这些软件能够保障安全，同时实现升级毕马威咨询公司使用一家应用服务供应商来组织公司的计算机化组织项目商业智慧提供对商业发展趋势以及商业模式等方面的预测，帮助企业改善决策管理者可以运用该系统来分析劳动力成本以及不同类型的员工的生产率2.1网络经济知识经济（KnowledgeEconomy）：是以知识为基础的经济，与农业经济、工业经济相对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态，知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。网络经济(NetworkEconomy)：国际互联网引发的经济革命，概括为一种建立在计算机网络基础之上，以现代信息技术为核心的新的经济形态。网络经济是知识经济的一种具体形态，这种新的经济形态正以极快的速度影响着社会经济与人们的生活。2.2电子化的人力资源管理电子化的人力资源管理（electronichumanresourceinformationmanagement），对电子化人力资源信息的加工和传输，具备改变传统人力资源管理的潜力。思考：电子化的人力资源管理对人力资源管理实践的影响？2.3人力资源信息的分享管理者的自助服务系统员工的自助服务系统自助服务（self-service）：指员工通过在线的方式获取与培训、福利、薪酬以及劳动合同等人力资源管理事务有关的信息；通过在线报名的方式来登记参加组织举办的各种项目以及获得各种服务；同时，通过在线调查来向组织提供反馈。3、雇佣关系的转变3.1一种新的心理契约心理契约（psychologicalcontract）：描述的是这样一种关系，员工在一种雇佣关系中需要做出怎样的贡献，同样雇主又会对员工的贡献给予何种回报。心理契约无法正式付诸文字，它是一种不能用语言表达但是雇主与雇员双方都认同和坚持的期望。3.2灵活性灵活的员工配备——非传统工作安排方式：是指有别于传统的雇佣全日制员工的新型的员工配备方法。包括：独立承包商、临时待命人员、临时员工、合约制员工等。灵活的工作时间表：百思买（bestbuy）创造了只看结果的工作环境。第二节职位分析与职位设计主要内容一组织的工作流二工作分析过程一个典型的案例引出问题工作时间机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工负责机床操作,没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始负责机床维护,没有清扫的条文得出结论更新岗位分析你的企业中是否有……•岗位职责不清，有的事情没有人管,有的事情大家都管，一出问题，相互推卸责任•各个岗位上的用人标准模糊•绩效考核全凭领导的主观意见•薪酬激励无法与岗位的重要性相对应•由于发展战略的调整和业务的发展，工作内容和工作性质发生了变化怎么办?（一）组织的工作流•1工作流分析•2职位分析•3职位描述•4任职规范1.1工作流分析原始投入需要什么样的原材料、数据与信息设备需要什么样的特定材料，设施以及系统人力资源完成这些工作任务的人需要哪些知识、技能和能力活动在生产产出的过程中需要完成哪些工作任务？产出生产出了哪些产品、信息或提供了哪项服务？如何对产出进行衡量？图：工作流分析的基本步骤1.2职位分析概念的区分•职位：在一定时期内组织为每人所规定的任务和相应的职责，是人与事有机结合的基本单位（岗位）。•职务（工作）：由一系列性质相同职责类似的职位（岗位）组成。职位分析的发展趋势：尽管我们倾向于把职位看成某种固定的东西，但实际上职位是会变化的。在当今产品和市场快速变化的时代，许多研究者和实业界认识都发现了一种所谓的“去职位化”趋势。亚马逊的人力总监斯科特·皮塔斯基指出：“在我们这里，一个人可能一直待在同一个“职位”上，但在三个月后，他的工作内容可能已经于过去完全不同了。”1.3职位描述职位描述（jobdescriptions）；描述一个职位中包含的各项工作任务、责任以及职责的目录清单。1.4任职规范任职规范（jobspecification）所关注的是承担一个职位的人需具备的质量或需要达到的要求。它是一份用来说明一个人为了完成某一项特定职位的工作而必须具备的各种知识、技能、能力以及其他特征的目录清单。（二）职位设计职位设计（jobdesign）是界定某个特定职位需要完成哪些工作任务以及应当如何完成这些工作的过程；与此相关的是职位再设计（jobredesign）,它是一个类似的过程，只不过是涉及对一个现有的职位进行设计方面的调整。考虑心智能力的设计过滤信息清晰的展示与指令辅助记忆考虑效率的设计（工业工程学）考虑健康与安全的设计（人体工程学）考虑激励的设计职位扩大化职位丰富化团队工作灵活性职位图：职位设计的方法激励型职位特征模型需要很少技能技能多样性需要很多技能只是整体工作的很小一部分技能完整性需要完成整个工作对他人影响很小任务重要性对其他人影响很大由他人进行决策自主性拥有较多的自主决策权很难看到工作效果反馈性工作效果非常明显（很弱）激励程度（很强）激励型职位设计法的思考维度技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈性职位扩大化职位丰富化自我管理工作团队灵活的时间安排（二）职位设计——激励型职位设计2.1职位扩大化（jobenlargement）2.1.1职位扩展（jobextension）将几个相对简单的职位合并在一起变成一个包括更多工作任务的职位。2.1.2职位轮换（jobrotation）实质上并不是对职位本身进行更新设计，而是将员工在几个不同的职位之间进行调动。（二）职位设计——激励型职位设计2.2职位丰富化（jobenrichment）该思想强调通过增加员工的工作决策权来实现对员工的授权。成就、认可、成长、责任、整体工作绩效（二）职位设计——激励型职位设计2.3自我管理工作团队2.4灵活的工作时间安排弹性工作制（flextime）是一种有关工作时间安排的政策，它是指全日制员工在组织制定的指导原则之下，自行选择开始工作和结束工作的时间。（二）职位设计——激励型职位设计图：与传统工作实践不同的其他选择•2.5远程工作2007年时，美国劳动力队伍中有14%的人在一周之内至少有两天不在办公地点，而在2004年的时候这个比例只有11%。推算这一比例到2009年时达到17%。（二）职位设计——激励型职位设计讨论：远程办公对那些在办公室上班的人公平吗？内容简介：最近一项调查研究表明，近五分之一的人每天工作仅1小时，这让我们这些上班族们情何以堪呢?闲话不多说，还是一起看看这些每天工作仅一小时的人的工作和我们有何不同吧。由CareerBuilder的一个新的调查显示，近五分之一的人说，他们是在家工作的工人，他们每天只花一小时或更少的时间在工作。不是每个人都那么懒。这里有一个远程工作者们声称的他们一天工作的小时数：*8小时或以上的：35%*四到七个小时的：40%*不到四个小时，但比一小时多的：8%*一小时之内的：17%二工作分析•工作分析源自于19世纪美国的工作研究，由泰勒和基尔布雷斯夫妇首创。•工作研究：是以科学的方法，以人、原料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从时间和空间上进行分析研究，改进职位设计的一系列活动。•其应用：由商业到美国政府部门，解决同工不同酬的问题。•科学管理的实质便在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理”。•管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。•管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂工人中推行。……第四，管理者和工人之间在工作职责上应该几乎是均分的，管理者应该把比工人更胜任的那部分工作承担下来。”2.1、工作分析的含义含义：是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程,也叫作职务分析、岗位分析。1关于工作方面的：工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明。2关于员工方面的：对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。2.2、工作分析的意义1、优化整合资源，为组织带来效益2、岗位分析是人力资源管理的基石工作分析带来的效益增加高附加值的工作（加）减少低效益的工作（减）创造整体性合成效应的工作（乘）利用外部资源提高效益的工作（除）采用具有竞争力的先进方法强化有效的工作培训，改进工作质量提高整体生产力，争取扩大市场顾客群去掉不合理工作，删除不必要工序清理重复工作合并同性质工作，降低资源消耗从大局出发改善主题工作系统，减少并防止内部阻力，创造合成的经营效益。尽量利用供应商、社会机构和客户共同分担企业的相关任务或风险，提高企业经营效益工作分析是人力资源管理的基础工作分析工作设计人力资源规划甄选录用培训开发绩效评价报酬管理职业生涯管理1、职务设计方面—职务设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区—安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险2、人力资源规划方面—分析人力资源供需情况——需要情况？供给情况？—确定人力资源库——企业到底有哪些人员，目前状况如何？—执行人力资源计划——短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？3、甄选录用方面—保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应聘者确定自己是否适合这一工作—测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人。—职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。工作分析的应用4、业绩评价方面—确定业绩评价的准则和标准—明确每个人的具体工作任务—业绩改善指导工作5、报酬管理方面—工作评价：职务价值评价的依据——确定报酬因素（职务技能、教育水平、安全安隐患、责任大小—工作分类：确定工资类别等级—工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较6、培训开发方面—培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足—培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据—职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询7、劳动关系处理方面—劳动关系