用人主管选才技巧

用人主管选才技巧目录需求与面试须知履历分析面试程序面试技巧精英面试方法试用期管理•订单/市场变化多•业务工作量多•应付/支持相关部门的工作多•非例行工作多•改进/创新点多五多•部门人手少(离职率高)•能人少•听话的人少•岗位稳定的人少•一个月加班60小时的人少五少老板的烦恼招聘到不符合的人让我损失惨重﹗–在招聘工作开始以前，有必要花时间分析一下几方面的原因：–1、是否新设置一个职位？–2、是否要取代一名在公司中已有多年资历的员工？–3、是否要取代一名进公司不到两年的年轻员工？以上能否通过改善提高生产效率的方式以解决?1).招聘的原因：一、需求与面试须知1.需求前须考虑﹕对外敞开大门招募人才可能会引发什么样的问题(服务精神，进行中的行动)？如何避免？继任者将面对如何的工作氛围？他所面对的第一个挑战会是什么？第二个呢？2).能否对内招聘?一、需求与面试须知3)资历不足两年的年轻员工辞职他是在什么情况下离去的？对岗位环境的抵制？同事们的排斥？个人性格方面的冲突？责任不清﹐工作界限上的不明确，自我管理上的模糊？战略、政策上的新方向？无法与企业文化相统一？工作的减少？工作积极性降低，无法得到激励？薪水定位不合理？对人员引入和教育的情况(空投、缺少后续措施)。对他职业能力的诊断中产生错误？是否可能重演？这样的话又要如何避免?一、需求与面试须知-原因是什么？-这里是否涉及一个职能技能、行为或是方法上的问题？-这种局面会否重演？4).解雇一、需求与面试须知–离职面谈是招聘实景诊断中不可缺少的一环，因为通过它我们可以做到：–为了企业将来而改进目前存在的一些不足和不良运作：-重新检讨组织结构和岗位设定-检讨薪资制度-发现其他员工的不满-发泄以后，可以开开心心地离去-可以发现公司基层的黑恶势力-对谣言和非正式信息进行解释-避免使用暴力5).离职面谈?一、需求与面试须知1).有无接班人计划一、需求与面试须知2).有无积极、适时的沟通：3).有无预警机制6).事先应对措施?2、工作分析及职位说明书•关键词:成功招聘或招聘的前提条件之一-----工作分析工作分析职位分析职位说明书•通过观察和研究,确定工作的确切信息及执行程序;方法:IE、观察法、问卷调查法、面谈法、实践法、典型事件法、工作日志法、材料分析法、专家讨论法等。•该职位各主要工作分析的总和；•职位的目的；•职位的位置、责任权限的优先级、基本资格条件等；•职位作业的依据标准一、需求与面试须知3、招募时间的计算注：1、培训时间因人而异，内部可适当掌控；2、招募时间受地区、季节、资源等外部市场因素限制。到岗工作时间人员招募时间必要的培训时间=+一、需求与面试须知4、请给我招几个人？•审批手续不全（口头、电话、邮件等）•填写不完整（缺项、叙述不全、甚至无联络方式）•主管审核不严，增加了后续招募/沟通的难度•认为招募人员应该知道（知己不知彼）招募计划应坚持的原则：少而精、宁缺勿滥、先内后外一、需求与面试须知5、重视而不迷恋分数分数高者•毕业不久•一直从事与笔试相近似工作（翻译、科研）•有爱好倾向者（外语、算数）不能唯分数万岁（如：眼前与发展----维修员与设计师）•与出题风格（选择、填空、语法、计算）不适应•与笔试环境（气候、紧张、休息、心情、噪音、匆忙）相关•与真实程度有关（左顾右盼、多次考核、漏题）一、需求与面试须知6、成功面试沟通的原则无论我是否同意你的观点，我都尊重你，给你说话的权利，并且尽量以对方的观点去理解谈话的内容，同时将自己的观点有效地与对方交流。一、需求与面试须知履历分析要注意（1）...对培训的描述：学校，年级，文凭，研讨会，培训证明，旅行研讨会，企业实习……如果简历中的这一部分很长，这表明候选人对自己的资格可能有些不自信，也表明他在自己职业经历方面没有很多的信息要提供给我们。履历中时间上的漏洞：可以试着通过一些方法来加以填补。在面试要把漏洞弄清楚，因为否则不可能事先知道其原因。但是也不要去胡乱猜测……许许多多的爱好，个人的兴趣，爱好。而所写到的职业上的关注，兴趣可能就会比它短了。二、履历分析过多的资质方面的不精确表述，例如：《具有……方面的知识》，《参与了……》，《与……一同工作》，《曾与……合作》，《与……保持良好关系》，《在……方面》。一份新奇好玩的简历(色彩丰富，配有插图，书法，绘画，讲究文笔，纸质考究……)，无疑候选人想通过它来吸引招聘者的注意力。对于简历的过份包装只会显出他对于其内容真实价值的不自信。一份过时的，草率的，涂改过的，到处适用缺乏针对性的，结构不清的简历。履历分析要注意（2）...二、履历分析已往的成绩，表现和成果候选人做过什么？在哪些方面成功了？以往职业经历的稳定性和方向他的职业经历是否表现出一些逻辑性？他职业经历的发展过程中有没有过什么中断？职业经历是分散在许多领域，行业，还是很好地集中在一个地方呢？履历分析要注意（3）...二、履历分析对于每个问题并没有唯一的解释，但通过面试会进一步弄清楚这些要点。过去所担任的职能“部门负责人”是指哪个部门？所扮演的角色是什么？部门内有多少人？任务是什么？有何成绩？激励工作的动机如果候选人主要就是在显示自己的头衔，身份，介绍信，在单位中的地位，自己的各种关系…；如果对于自己以往职务的介绍很贫乏，空泛…那在面试中就需要好好地利用动机测试；来进行考核了。履历分析要注意（4）...二、履历分析1、面试五大目的1)评估应聘者的能力；2)评估应聘者是否适合该职位要求（职位、能力、兴趣、价值观相匹配）；3)让应聘者明白职位工作内容；4)宣传公司；5)了解应聘者的整体情况并对整个招聘活动进行评价。三、面试程序2、面试的特点利用谈话和观察进行筛选：内容、表情、肢体语言等是一种双向沟通过程：双向选择考察的内容相当灵活工作量大、花费时间较多行为语言行为非语言行为行为语言仪表、风度、手势、体位变化、眼神、面部表情等从应聘者的面部表情中可获得50%的信息三、面试程序面试准备建立和谐的气氛提问结束录用决策及通知时间、地点、人数、应聘职位、职位要求；应聘资料、面试方式、异常对策等友好、礼貌、注意公司形象、谈一些轻松话题等问题内容、面试时间的掌握，语言及行为语言的观察，聆听、回答、职位说明等回答应征者问题、对应聘者评价、下一步工作或委婉拒绝等检查面试记录、填写面试表、录用决策、结果通知等3、有效的面试步骤三、面试程序4、面试准备1﹑确定面试信息：时间、人数、职位2﹑确认面试标准：职位要求、发展、环境等3﹑熟悉应征者资料：简历、重要求职者（年龄、职位、急需）、异常求职者（路远、推荐）；应聘表单4﹑确定面试地点：环境、影响（避免对同事/过程电话、汇报打挠）、设备、5S、服装等5、确认面试协同者：一起面试、下一面试、面试协助、面试替代等人员6、面试方式：结构化、非结构化；情景面试、小组面试等7、其他：公司宣传、集团信息安全保密三、面试程序5、面试准备原则1、准时原则•计划确定前：与招募沟通确定，不能朝令夕改•计划确定后：坚持准时面试（替代面试者），不能让求职者长等、多次来。2、重视原则•不能随便打发应聘者（面试资格）•时间不能过短（不重视）、更不能过长（2H、4H、8H；多个主管面试同层次同问题考察）•关心体谅：路途、午餐、等待、回程乘车、下雨三、面试程序6、面试过程控制事项举例避免建立气氛微笑、介绍、握手、问天气路途情况威严、不理睬；套近乎转入正题确认应聘职位、请其自我介绍、应聘渠道录用倾向表达尊重心态郑重人格、价值观、经历；委婉，不纠缠盛气、讥讽；武断、争执发问按计划（程序、清单）进行，围绕主题扩展、漫无边际、无头绪聆听表达、思路、层次；不随意打断表叙性少、不耐烦或专注观察表情、眼神、手势、姿势、精神面貌眼睛看资料、无感受互动点头、附和、眼光接触、提示、询问清楚死板、独白、报告宣传职位特点及环境、公司发展、文化特点自以为是、求我心理记录在清单、笔记本上、简历上；重点重复/忘记问题时间一般：15-30M，重要/高级：30-60M少于5M，长于60M程度点到为止，真假深浅自我判断（如学历）钻牛角、偏僻、深奥、三、面试程序7、面试结束注意事项•了解对方需要询问的问题•感谢对方来面试•告诉对方后面的程序（进一步面试、等待通知、体检等）•安排人员送离•填写面试表•将资料或面试意见传于面试组织者或招聘人员三、面试程序1、甄选方式背景调查心理测评面试筛选笔试考核实作考核证件查验简历筛选电话沟通应征初选录用抉择健康检查培训试用（资格筛选---符合性）（知识技能查核---基础性）（个性、心理考核---素质性）（录用判定---适应性）100755025个人资料表电话筛选评估中心文字/数字测验性格问卷能力/性向测验简历表申请表面谈所有类型工作部分类型工作使用筛选方式的应征者百分比四、面试技巧100,00016,00040002、面试方式结构化面试非结构化面试评价方法压力面试情景/行为面试•STAR角色扮演、小组讨论、管理游戏1、现场测评：结果是否符合标准2、隐蔽测评：倾向、表现、素质•事前准备问题及答案，按清单发问、记录、评判•根据情况提问、随意交谈•提一连串问题，使之无法回答甚至激怒四、面试技巧1.个性及内在特质2.工作意愿3.三心(责任心、上进心、企图心)4.努力程度5.工作历练6.专业技能7.教育背景3、集团选才标准四、面试技巧4、面试注意事项•先入为主，轻率判断•过早下结论，草草结束•鲁莽插话，显得不耐烦；•注意力不集中，不能形成互动；•思维简单，不能理解应聘者的谈话•盲目猜测，未把握重点；•思想僵化、个性固执、局面尴尬；•心存偏见。四、面试技巧5、常见的三种结构化面试自传式回顾式前瞻式•从应聘者简历开始，了解其经历、工作转换或重大决定的动机，以及他们的愿望。•让应聘者回顾过去的事件/行为来判断其是否具有所需要的能力或素质。此法有效性较高。•以假设事件/行为让应聘者回答如何处理，又叫情景面试法。能有效检验其经验积累情况。四、面试技巧工作分析评价工作职责制订面试问题确定问题基准答案任命面试委员会并进行面试6、结构化面试准备流程四、面试技巧考察方向提问题目举例考察要点表达能力•请介绍学习、成长或工作简历•你工作职责是什么？•表达的流畅性、清晰程度•总结归纳能力•前后顺序及因果关系计划组织能力•请叙述（可书写）学校或公司活动、管理项目的规划及实施过程•对突发事件的处理过程•分析、构架、计划思路•实施过程•异常问题处理责任心•上级安排一工作，你一般如何去完成？•对部门管理不足的看法？•对加班、协作、工作细致化如何理解？工作习惯、方法自我认知•评价自己的优缺点•对原来单位/领导的看法等客观、适度稳定或适应性•应聘目的、对公司的看法、家庭情况•业余爱好等•动机、目的7、结构化面试清单举例四、面试技巧8、提问方式种类提问目的举例开放式提供事实及资讯，表达意见及看法•你目前的职责是什么？•在公共场合如何应付愤怒的客户？封闭式回答是与否，用以确定事实（但无法使其坦白）•你喜欢目前的工作吗？•你与上司相处融洽吗？多重性一次问2~3个问题（了解思路、重点、技巧）为什么考虑这份工作？未来5年规划是什么？为何想离开现有工作？引导式通常答案在问题中，作了解其它信息的开端•最后一刻得分的感觉是否棒极了？•上网作业需一天完成，有何看法？假设性描述某个情景让其回答•正谈话+主管来+电话响，咋处理？选择性让其多选或单选在XXXXXX等中，你喜欢XX？自评性让求职者评价自己你有何专长？为什么要选这份工作？压力式在和善气氛中先松后紧连续深入提问（漏斗技巧）请告诉我XX，请举例XX，为什么？为什么？XXXX四、面试技巧项目开放式封闭式数据可靠性低高深度和广度大小时间使用的有效性低高对面谈主管技能的要求高要求低要求资料的准确性低高分析的难易度困难容易8﹑开放式/封闭式问题比较四、面试技巧9、技巧之一：着装打扮要点个性倾向稳重（内向）实用（内外兼备）活泼（外向）固执（与时不合）先生服装西装革履整洁的便装便装/对比色不注重搭配头式新近