组织与人事

第四讲组织与人事[教学内容]第七章组织概述和第八章组织结构[学习目的]1、明确组织和组织结构的含义2、了解组织工作的原则3、理解并掌握几种主要的组织结构形式4、明确管理层次与管理幅度、集权与分权的关系及确定一、组织与组织结构组织的希腊文原义是指和谐、协调。目前，一般从两个角度理解其含义。1、组织的一般含义：组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。2、组织的管理学含义：组织是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。这可以从静态与动态两个方面来理解。静态方面指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。正是从组织的动态方面理解，组织被作为管理的一种基本职能。企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构关系。具体可理解为：1、组织结构的本质是职工的分工合作关系2、组织结构的核心内容是责权利关系的划分3、组织结构设计的出发点与依据是企业目标二、组织工作原则国内外许多管理学家对企业组织结构的设计和变革进行了广泛的研究和总结，对我们明确组织工作原则有重要的参考价值。如：厄威克提出了八条组织原则（目标、相符、职责、组织阶层、管理幅度、专业化、协调和明确性）；孔茨提出了十五顶基本原则。在这里主要强调的组织工作原则有：1、目标任务原则；2、责权利相结合的原则；3、分工协作原则及精干高效原则；4、管理幅度与管理层次的原则；5、统一指挥原则和权力制衡原则；6、集权与分权相结合的原则三、组织结构形式（一）直线职能制（又称U型结构）中层主管职能人员最高主管职能机构中层主管职能人员中层主管基层主管基层主管基层主管职能机构U型结构是以权力集中于高层为特征的组织结构。最早是由通用电气公司发展起来的，到1997年时，U型结构在美国制造业占据统治地位。（二）事业部制组织结构（又称M型组织结构）这是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂问题机时提出来的。典型的M型结构如下图所示：总部职能科室职能科室职能科室职能科室事业部事业部事业部M型结构的优缺点。企业选择M型结构需要的基本条件：产品条件、市场条件、经营条件和授权条件。（三）、矩阵制组织结构矩阵制的优缺点。适用对象。职能部门职能部门经理职能部门项目小组项目小组项目小组四、管理幅度与管理层次组织结构设计的主要内容之一，就是划分组织层次，解决组织纵向结构问题。（一）管理幅度1、管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。2、确定适当的管理幅度时，首先要考虑影响管理幅度的因素。主要有：主管人员及其下属的素质和能力；工作的性质；管理者及其下属的倾向性；组织沟通的状况；组织环境和组织自身的变化速度。管理幅度的确定原则是，一名管理人员能够有效管辖下属的人数是有限度的，确切的人数取决于组织内外一些基本因素的影响。（二）管理层次管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。1、管理层次的划分——一般是根据组织的工作量的大小来确定的。一般来说，管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。2、管理层次的确定——这与管理幅度密切相关。管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系：管理幅度*管理层次=组织规模。这表明，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的型式呈扁平型；相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。五、集权与分权集权与分权是相对而言的。衡量集权与分权研究的是组织结构特别是纵向管理系统内的职权划分问题，即上级如何授权予下级。一个组织集权或分权的标志主要有：决策的数量、范围、重要性和决策的审核。影响集权与分权的因素主要有：决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长方式、管理哲学、管理人员的数量及素质、控制技术与手段。授权包括委派任务、委派权力和明确责任。授权的原则有：因事设人，视能授权；明确责任；不越级授权；授权要适度。