3E薪酬

3E薪酬设计目录第一部分薪资战略定位第二部分3E薪酬设计原则第三部分岗位测评第四部分薪酬设计实践第五部分奖金、调薪、年度工资预算第六部分薪点制、3P理论、宽带结构的讲解第一部分薪资战略定位薪酬管理是人力资源核心流程的关键环节招聘人员配置人员发展业绩与薪酬组织架构与岗位设计人员招聘：入职级别？需要什么人员？什么来源？组织架构与岗位设计：什么样的组织结构？什么样的配置形式?什么样的岗位划分？业绩与薪酬：薪酬多少?多少比例是存在风险的？用什么方法去除业绩不佳的员工？人员发展：怎样评估优点、缺点？什么样的培训最适合？有什么其他发展支援？人员配置:怎样培养员工不同的技能？人员调动成本如何？典型的职业生涯是怎么样的？薪资的战略定位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度报酬总额现金—固定现金—固定津贴—不固定现金或奖金—延期现金（长期激励）福利—额外福利讨论以上哪些有激励性/无激励性？薪酬的目的薪酬推动行为吸引加入保留工作营业目标激励改善机构绩效马斯洛的需求层次论需求层次—激励—管理对策需求层次激励（追求的目标）管理策略生理需求工资健康的工作环境、各种福利待遇奖金保健医疗设施/工作时间住房福利设施安全需求职业保障意外事故防止雇佣保证退休金制度/保险制度归属需求良好的人际关系团体的接纳与组织的认同感协商制度利润分配制度/团体活动教育培训尊重需求地位、名誉权力、责任与他人收益的比较人事考核晋升、表彰选拔进修自我实现能发展个体的组织环境具有挑战性的工作决策参与提案制度好茨伯格的双因素理论保健因素工资福利、工作条件、职位保障、管理风格、工作安全、人际关系、工作环境、企业政策的合理公平性激励因素奖金、工作内容、工作责任、事业发展、工作成就、培训、被赏识、挑战性工作、责任和前途报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作便利的通讯全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架报酬内在薪酬外在薪酬参与决策较大责任有兴趣的工作个人成长机会多元化的活动丰富的信息直接薪酬间接薪酬非财务性的薪酬基本工资加班津贴绩效奖金利润分享股票期权服务津贴保健计划住房资助其他福利私人秘书宽大办公室动听头衔培训计划•外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。•内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。•个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。Equity（公平、均衡）StacyAdams的公平性理论分配公正（distributivejustice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。岗位测评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。岗位测评方法岗位测评的四种方法工作Vs工作Comparison排序ranking因素比较法Factors工作Vs标准分类法Classification点值法factor-point狗男人衣服每年购置一件，大约200元。年年很多件，最贵上万元。汗脚没有有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的优质皮鞋。参加一年一度的选美比赛有，并且可能会得奖。没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。球类运动喜欢。小皮球、乒乓球、甚至汽球就足够了。喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔夫球。意甲、国际米兰、英超、NBA、范，巴斯腾、罗纳尔多没兴趣，也不想知道他们是谁极有兴趣，每月花费收入的1/3买杂志、看电视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。拍照狗都很上照，36张照片可能个个是精品。如果你运气差的话，他可能是见光死。36张照片全部报废，没一张能看。关于“我爱你”三个字百分百爱你。其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。职位评估•Identifypositionstobeevaluated确定评估的职位–benchmark参考(有代表性)–all全部•Ensureup-to-dateinputoneachposition确保有关职位最新的资料–positionclarification职位说明书–verbalinput口语•FormEvaluationCommitteeandtrainmembers组织评估委员会及培训会员–PermanentMembers永久会员人力资源代表、顾问、高级代表•HRRepresentative(s),Consultant,SeniorModerator–RotatingMembers循环会员•TrainEvaluationCommitteeMembers培训评估委员•EvaluateTopDown职位评估由上而下还是随机•Noonemayevaluateownposition个人不可评估自己的职位•Checkinternalequity检验内部平衡–Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按职位大小排列–Compareacrossalldivisionsordepartments各部门职位对照–Calibratetoensureequityacrosstheboard校正确定内部平衡•Obtainapprovalofevaluationresults获取批准职位评估结果为什么要评估职位？明确分出职位的级别1.AClearRankingofPositions宏观的了解职位的相互关系2.AGlobalOverviewofInter-RelationsBetweenPositions作为一个有公平性的工资等级根据3.ADefiniteBaseForanEquitableCompensation作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4.AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession作为一个解决职位名称问题的参考5.AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues作为一个市场的职位价值比较方法6.AnInternationalComparisonofPosition’sValues评估小组工作规则􀂃代表公司利益，而不是某个部门的利益。􀂃您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。􀂃岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。􀂃不要激烈争吵。•评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）•每个专家小组成员都要发表自己的意见•组长负责讨论的整体协调•保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息•记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）•由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。•在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。在对每个岗位打分之前的职位介绍按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。•实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；•设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制。•在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。。岗位评价中的常见问题•把职位看成是一个静态的过程–原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。–解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。•评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面–原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标–解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。•评价偏重岗位而忽视了人性–原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人–解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。岗位评价的利与弊利：•能客观、公正地反映岗位价值•逻辑性强：岗位评价具有严弊：•评估人员的客观性值得怀疑•建立与维持需要高的费用•刚性特点导致某种程度的官密的科学程序•直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考•公平：实现了薪资公平•优化了人力资源管理流程，僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。•新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。•重岗位，没有重视业绩薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。为什么我们需要进行薪酬调查？能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践•LagPolicy落后政策–YourReferenceSalaryEQUALUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头相等最近新的市场工资•LeadPolicy领先标准–YourReferenceSalaryFULLYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资•Lead-LagPolicy落后-领先(妥协)–YourReferenceSalaryHALFWAYAHEADofUpdatedMarketBenchmarkatstartofyear标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资What’sMedian中值Median中值=n+1datapoint点数where在那里2n=numberofpointslistedindescendingordern=以降序排列值的数目Foranoddnumberofdatapoints对奇数点themedianisthemiddledatapoint.中值是中点值Foranevennumberofdatapoints对偶数点themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二个中点值的平均值数据的收集从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量Company1数据库在职人数中位在职者薪资数据$22000$27000$16000$20000$2410042135Company2Company3Company4Company5WhatistheRange-Percentile百分位Avaluethatagivenpercentofthedataislessthan低于该值数据的百分数e.g.,The90thpercentileisthatvalueatwhichwehavesurpassed90%ofthedataP75=75thpercentile=Upperlimi