第五章薪酬和福利(新）

企业人力资源管理师讲义（薪酬福利管理）徐刚案例人才流失的背后某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展,员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅度每年以8%左右的速度增长.但是,此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象.为了解决电脑信息部人员外流的问题,人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查,结果发现该类人员流动的主要原因是认为工资低,该类人员希望在业务上获的更大的发展.经调查;1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致？2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。请学员评析：第一节新酬制度设计薪酬的词典意义薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。薪酬体系设计与薪酬管理技巧狭义的薪酬概念从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。薪酬体系设计与薪酬管理技巧广义的薪酬概念广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。薪酬精神（内在的）物质（外在的）参与决策更多的责任和权力个人成长机会有趣的工作满意的分工工作自由组织活动多样化间接报酬直接报酬非金钱报酬午餐午餐、交通车满意的办公设备有魅力的头衔休息室健身房基本工资绩效奖金股票期权加班费和津贴利润分红保险住房补贴洗礼费等《薪酬的构成》*明白的用处？1、明白自己付出的回报，利于平衡2、诱导员工3、为公司出谋划策薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬的目的与功能吸引员工留住员工激励员工薪酬体系设计与薪酬管理技巧吸引员工为了吸引新的雇员来填补因正常减员和组织成长带来的空缺职位，组织必须有一个对内对外都有竞争力的薪酬设计。这种竞争力必须不断地调整以保证组织在社会上维持一个有竞争力的位置。薪酬体系设计与薪酬管理技巧留住员工在雇员就任以后，薪酬系统必须提供雇员收入不断提高的途径来留住这些至关重要的资产。但雇员能力提升了，薪酬系统必须对他们给组织增加的各个方面的价值给予承认。薪酬体系设计与薪酬管理技巧激励员工薪酬是企业激励员工的重要方式，但是管理的实践告诉我们，一味的高薪并不能激励所有的员工。因此，要使薪酬的激励功能充分地发挥出来，首先就应该区分薪酬对于不同层次员工各异的激励作用。思考题：请根据你对于管理工作的体会，写出薪酬对于以下不同层次员工激励作用的区别。1、普通员工2、知识型员工3、核心员工4、高层职业经理人参考答案：1、对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪酬待遇的刺激比较敏感，薪酬的改善可以带给他们极大的激励。2、以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开始由物质刺激转向精神奖励。对于他们而言，自尊、信任和自我实现的需要是最主要的，除非外在薪酬的差距非常大，否则薪酬的激励作用是很有限的，换言之，用“薪”买“心”是很难成功的。3、核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。尽管他们还是希望能够得到与其业绩相符的外在薪酬，但是这种薪酬本身已不再是激励他们的最重要的因素了。4、多数高层职业经理人往往将薪酬的重要性排在第三或者第四的位置，对于他们而言，薪酬只是数字——个人价值的数字体现，他们已经拥有了豪华住宅、高级轿车，所以他们更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。薪酬体系设计与薪酬管理技巧薪酬体系设计与薪酬管理技巧企业发展阶段与薪酬策略企业发展阶段企业经营战略薪酬策略薪酬组合薪酬性质与薪酬策略迅速发展阶段以投资促进发展以业绩工资为主，刺激创业高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利高弹性，以绩效为导向。正常发展至成熟阶段保持利润与保护市场薪酬管理技巧平均基本薪资。较高比例的奖金，津贴，中等的福利水平高弹性，以绩效为导向；或折中以能力（工作）为导组合作无发展或衰退阶段取得利润并向别处投资着重成本控制较低的基本薪资、与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平高弹性，以绩效为导向；或折中以能力（工作）为导组合作影响薪酬的因素薪酬内部因素战略、企业经营状况企业人才价值观、薪酬策略工会力量外部因素经济环境、物价水平，同行水准、地区差异，劳动力市场供求关系相关法律法规个人因素岗位、职务、能力、工龄、工作表现、量、绩效工作环境薪酬管理的概念根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值有效的薪酬管理应遵循的原则•*对外具有竞争力的原则——客观公平，即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。•*对内具有公平性的原则——内部公平，即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结构。•*激励性原则——个别公平，对员工个人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制度的保证。•对成本具有控制性原则薪酬管理的内容1、企业员工工资总额管理2、企业员工薪酬水平控制3、企业薪酬制度设计与完善4、日常薪酬管理新酬制度设计的基本要求1、体现保障、激励和调节三大职能2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态3、体现岗位的差别4、建立劳动力市场的决定机制5、合理确定新资水平，处理好工资关系6、确立科学合理的新酬结构，对人工成本进行有效的控制；7、构建相应的支持系统劳动的三种形态在工资的体现形态定义工资分配依据困惑工资形式潜在流动凝结具有的劳动能力，如学历、职称、工龄、资历劳动能力使用、消耗的过程劳动成果劳动效果与能力关系密切，是分配重要依据有力不出力；出力效果不好理论上可准确反应消耗量（脑力、体力）实际难以捕捉，难以计量容易计量条件不同成果不同；试验失败成果为负；价格体系背景欠缺基本工资岗位工资职务工资工龄工资计时工资计件工资绩效工资奖金薪酬制度设计的准备工作1、进行薪酬调查（对外竞争）2、岗位分析与评价（对内公平）3、掌握企业劳动力供给与需求关系4、掌握竞争对手的人工成本状况5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求6、明确企业的使命、价值观和经营理念7、掌握企业的财务状况8、掌握企业的生产经营特点和员工特点薪酬调查(2-270)确定员工的薪酬水平时要做到保持一个合理的度,即不能多支付,造成成本增加;也不能少支付,难以保持企业发展所需的人力资源\保持对外竞争力.要做到这点,企业必须进行薪酬调查.薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面.薪酬调查薪酬调查对内员工满意度调查满意度的调查内容程序（能力要求）调查表设计对外薪酬市场调查薪酬调查的概念种类作用目的（能力要求）范围调查方式数据统计分析分析报告薪酬调查的方式1.企业之间相互调查：做法？实施条件？公司可行吗？2.委托中介机构：费用？花费时间？靠得住的中介？3.采集公开信息：政府、协会、学会提供；媒体信息；针对性不强，信息零星不全面。4.调查问卷：适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%采用此方式（？）1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据。2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。3、有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。薪酬调查的过程：。整体薪酬水平调整。确定调查的企业。企业间相互调查。数据排列。薪酬差距的调整。确定调查的岗位。委托调查。平率分析。薪酬晋升政策调整。确定调查的数据。公开调查信息。回归分析。岗位薪酬水平调整。确定调查时间段。问卷调查。制图确定调查目的选择调查方式统计分析数据确定调查范围可供选择的薪酬调查对象各方法的特点和适用范围一、薪酬市场调查工作程序：如图；*整体薪酬水平的调整*薪酬差距的调整*薪酬晋升政策的调整*岗位薪酬水平的调整*确定调查的企业*确定调查的岗位*确定调查的数据*确定调查的时间段*企业之间相互调查*委托调查*调查公开的信息*问卷调查*数据排列*频率分析*回归分析*制图调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据（一）确定调查目的；在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始组织薪酬调查。为调查结果的目的要求，可提供：整体薪酬水平调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位的薪酬水平调整。根据调查目的和用途，再确定调查范围、调查方法和统计分析调查数据方法。（二）确定调查范围：1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目、（包括货币薪酬和非货币薪酬）。4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。可供选择的薪酬调查对象:第一类同行业中同类的其他企业第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般标准的企业(三）选择调查方式：1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作。2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查。3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。4、调查问卷；少数的、规范的岗位。(四）统计分析调查数据：1、数据排列；将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。2、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。3、趋中趋势分析4、离散分析5、回归分析；可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。薪酬调查分析报告的内容1、薪酬调查的组织实施情况分析2、薪酬数据分析3、薪酬政策分析4、趋势分析5、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或者制度调整的建议员工薪酬薪酬满意度调查:1、确定调查对象；是企业内部员工。2、确定调查方式；常用的方式是发放调查表。3、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。新酬满意度调查表的设计1、目前获得的收入感到满意？2、收入与本地区同行业其他企业相比感到满意？3、您认为企业的奖金分配公平？4、对企业提供的福利、津贴感到满意？5、您的收入是否反映了你的业绩表现？6、您的收入是否反映了您的岗位职责？7、您的收入是否反映了您的工作能力？8、您的收入各项目之间的比例是否合理？9、您认为您的年收入应是——元，10、您认为在总收入中浮动工资部分应占——%。员工薪酬满意度调查程序确定调查对象确定调查方式调查统计分析确定调查内容提交调查分析报告内部所有员工调查表P291P290P291佳丽宝公司员工满意度调查频率分析、排序分析、相关关系分析结果、建议岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系（内部公平(工资等级)岗位调查岗位分析岗位评价薪酬制度总体设计外部公平(薪酬水平)个人公平(绩效薪酬)资历能力个人业绩小组考评薪酬市场调查第二节工作岗位分类工作岗位分类的内涵：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。工作岗位分类相关的几个基本概念职系：工作性质和基本特征相似或者相近，而任务、责任要求不同的岗位所构成的岗位序列。（一个职系就相当于一种专门职业）职组：工作性质和基本特征相似或者相近若干职系所构成的岗位群。职门：工作性质和基本特征相似或者相近的若干职组的集合。岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、责任大小以及所需人员的资格条件相同或者相近的工作岗位的集合。岗等：工作性质不同，但是责任大小，任职条件相同或者相近的岗位。在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科