全面的薪酬设计实务培训方案

薪酬体系设计与管理实务LOGO*ContentsPage目录页*第一节薪酬本质是什么第二节薪酬理念的更新第三节薪酬设计的时机第四节薪酬设计的原则第五节薪酬设计的步骤第六节薪酬管理的几种常用方法与技巧一、薪酬的定义梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金；建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；改革开放的定义：贡献越大，所得越多；薪酬的通俗定义：对人们付出之后给付的回报形式。薪酬要素的不同功能工资：是保证“吃得饱”；奖金：是保证“干得好”；福利：是保证“跑不了”。可能的问题:吃得太饱、干得不好、赖着不跑!二、薪酬概念薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。薪酬——企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。时期对象支付构成Wage（工资）1920年以前蓝领基本工资比重大、福利少（少于5%）Salary（薪水）1920-1980年白领、蓝领基本工资比重大、福利少（约为15%）Compensation（薪酬）1980年以后白领、蓝领基本工资30%+奖金30%+福利40%薪酬体系薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴三、薪酬内涵：几个关键概念的辨析工资：货币薪酬薪酬：工资、奖金、提成、分红等显性收入报酬：加上各种福利（养老、医疗、住房、交通通讯补贴）；加上股票、培训机会、带薪休假、舒适的工作环境、便利的生活条件等；回报：公司的名气、成长的机会、喜欢的工作、个人价值的实现以及未来的谋职能力等。总体薪酬企业总体薪酬经济的（外在）非经济的（内在）直接的•基础工资•绩效工资•奖金•股权•红利•各种津贴等间接的•保险•补助•优惠•服务•带薪休假等工作本身•工作的趣味•工作的挑战性•工作的责任•工作的成就感•在工作中发挥个人才干的舞台•在工作中获得褒奖的机会•获得个人成长和发展的机会•弹性工作制•弹性报酬•工作分担•缩减周工作时数工作环境•友好和睦的同事关系•领导者的个人品质与风格•舒适的工作条件•组织中的知识与信息共享•团队氛围组织特征•组织在业界的声望与品牌•组织在产业的领先地位•组织高速成长带来的机会与前景•组织的管理水平•组织的文化氛围非经济性的心理效用也是影响人们进行工作选择和职业选择的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重要工具和手段。第二节薪酬理念的更新一、薪酬管理的演变和理念（一）传统的人事管理中，薪酬管理是其中一个重要的环节，但行政和事务性、归属于成本管理和以雇佣者为主导的模式之中。（二）现代薪酬管理演变19世纪后的工业化时期，雇佣者在薪酬管理中充当着支配性角色，工资管理主要是追求效率；20世纪40年代，生产过程复杂化，薪酬管理趋于客观，产生了工作评价和按照岗位、职务付薪的要求，薪酬管理成为人事管理的一项重要工作；20世纪60年代，Porter&Layer提出了员工薪酬满意度问题，将薪酬管理纳入员工激励系统；20世纪80年代之后，Milkovich等提出了战略薪酬管理的思想，成为战略实现的手段。老板与员工之间的利益平衡强者生存、弱者淘汰薪酬管理是一项系统工程内部公平性外部竞争性精神酬劳与物质薪水的均衡二、薪酬管理的基本理念11薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念长期激励占全部薪酬的比例奖金福利基本工资传统现状未来四、必须掌握的薪酬管理的定律企业中人力资本与货币资本之间的关系。人力资源具有所有商品的属性。薪酬的结构性偏差不仅是成本问题。人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。薪酬管理不仅要体现人的价值，更要符合企业的利益（策略）。选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法。解决薪酬问题必须注意到三个公平。薪酬的保密与公开。13五、让薪酬最大限度吸引人：●薪资调查，了解薪资市场价格用市场价格去吸引人才●阐述清楚企业的薪酬文化薪酬既有实质意义，又有象征意义●让薪酬制度透明化和公开化组织对人来说是值得信任的●按能力、经历来定薪酬14薪酬理念更新●在薪酬构成上增强激励的因素薪酬水平高，而员工的工作热情低——高弹性薪酬水平低，保持员工的稳定性——高稳定●设计适合员工需要的福利项目良好的保险福利系统能解除后顾之忧，增加员工对企业的满意度和忠诚度●薪酬支付的技巧将经济性薪酬和非经济性的薪酬结合起来六、让薪酬最大限度激励人：15●选择具有激励性的计酬方式计时、计件和绩效三种方式结合从事简单事务性工作——计时生产一线人员——计件承担管理职责的人员——绩效●重视对团队的奖励一是以节约成本的奖励二是以分享利润为基础的奖励三是在工资总额中拿出部分设立奖励基金●善用股票奖励形式实行员工持股制度让薪酬最大限度激励人：16对目前薪资的看法公司性质不错，我非常满意还行，我满意太少，与我的付出相差太大我比较满意一般，不太满意总计国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合资.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%中国企业薪酬满意度调查薪酬设计的一般问题不知道目前薪酬制度的好坏不知道如何下手设计薪酬体系固定不变，让员工感到没有前途薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋分配差距过小，大锅饭严重分配差距过大，造成士气低落分配要素不合理，导致怨声载道薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥这是一种长期存在的矛盾体，企业方是以获利为最终目的，花较少的钱办更多的事，是企业方的出发点，而员工则希望，自己的收入能略高于自己的实际付出，收入可以达到相对满足。HR要做的就是寻求这种公平并保持其相对稳定！全面薪酬管理流程中的角色分工人力资源部直线部门主管HR和直线主管所有员工建立薪酬制度框架和实施细则分配薪酬预算全面协调监督实施/确认分配结果制定本部门具体分配方案（考虑本部门特色和具体人员特性）共同确定具体的分配方案（落实到每个职位）以合适的方式参与薪酬决策/决定（评议、建议、反馈、谈判）公司决策层制订公司战略和人力资源策略批准薪酬基本政策和总体预算现代企业的薪酬管理不但作为HR关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架：工作分析与岗位设计岗位/工作描述岗位/工作评估薪酬策略组织架构设计绩效管理策略工资架构薪资调整预算薪资管理薪酬调查绩效评估公司发展战略公司人力资源策略全面薪酬体系LOGO**TransitionPage过渡页第三节薪酬设计的时机•财年末或财年初•公司组建、合并•企业扩大规模•薪酬矛盾突出时LOGO*薪酬设计的时机很多HR同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是HR主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方案吗？LOGO*薪酬设计的时机人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出，更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大的改革。LOGO**TransitionPage过渡页第四节薪酬设计的原则•“3E”原则/公平原则•激励原则•控制性/经济性原则•合法原则LOGO*第四节薪酬设计的原则①“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）Equity（公平性、均衡性）是指价值的提供和获得回报之间的平衡。一个薪资机制必须是公平的，其次才能谈到激励。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。LOGO*第二章薪酬设计的原则①“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个体公平）薪酬体系是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬体系感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性。当员工对薪酬体系感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。LOGO*薪酬设计的原则3E原则内部公平外部公平个体公平Internalequity（内部公平）是指不同岗位的工资水平与不同岗位的内在价值成正比。IndividualEquity（个体公平）是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。Externalequity（外部公平/竞争力），是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力，能够吸引优秀的人才加盟。LOGO*薪酬设计的原则综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体公平），他也会感到不满意。【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。。LOGO*薪酬设计的原则②激励原则对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。LOGO*薪酬设计的原则③控制性/经济性原则确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。经济原则在表面上与“3E原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。但实际上两者并不对立也不矛盾，而是统一的。当两个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当