对员工要奖励努力而非结果

标题：对员工要奖励努力而非结果人们通常误认为，表彰和奖励是解决大多数员工工作效率问题的方法。如果员工工作不够努力，错误太多，或没有达到绩效目标，通过加薪、奖金、奖品、荣誉证书、竞赛等方式，就一定能解决问题。但通常情况下，事情并不这么简单。表彰和奖励结果往往束缚员工，严格按照经理们的想法做事。相反，对努力和积极性进行表彰和奖励效果更好，因为这是对员工工作态度的直接反馈，而态度决定了工作的努力程度。为什么要表彰和奖励努力？大多数表彰和奖励程序不都是强调结果吗？是的，大多数政策确实强调结果，而非过程。但是，想想你的目的是什么。作为经理，你首先要尽量端正员工的态度，充分调动员工的积极性，使他们竭尽全力工作。其次，你要为他们安排适当的工作，以便将他们的努力转化为良好的成绩。因此，员工决定该方程式的前半部分，而经理决定后半部分。奖励与组织绩效挂钩，员工们通常觉得与自己关系不大，积极性无法充分调动起来，因为他们看不到自己的努力与奖励结果之间的紧密联系。奖励似乎对他们的效果不大。你的责任是确保策略适当、方向正确。因此，如果结果令人失望的话，你理应承受痛苦，但通常却由员工承受。较好的解决办法是表彰和奖励员工自己能完全控制的环节——－他们自己的表现。表彰和奖励努力能充分调动员工的积极性，增加你管理的效果。这不正是你最需要的吗？由此可见，表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效是不能通过表彰和奖励来创造的，而是在有了高绩效之后，才会有值得表彰和奖励的东西。方法：选择正确激励方式但是，你要意识到，许多员工对公司提供的正式激励和奖励产生怀疑或不满。员工普遍抱怨这种做法像哄小孩，并且感受到隐藏的威胁：如果你不对我惟命是从，就休想得到期望的好东西。在这种情况下，激励政策产生的消极情绪比积极的多。解决方法是使激励与员工的动力保持一致，同时确保激励象征着成功，每个人都可以沿着显而易见的道路走向成功。奖励只是象征。奖励是否起作用，问问自己它们象征着什么。如果本质正确，任何象征都能起作用。把激励与能动性和努力相联系，确保任何外部激励象征内在能动性。另外，你可以通过增加员工感兴趣的某种激励措施的数量，采用表彰和奖励来提高工作对员工的吸引力。例如，归属感强的员工喜欢带有公司标识的衣服作为礼品或奖品。如果他们是团队或项目组的成员，还喜欢带有该团队或项目特殊标识和名称的物品，也希望有机会参加集体社交活动。除此之外，员工的工作动力各不相同，每种动力相应的表彰和奖励方法也不同。某种激励对一些员工起作用，却对另外的人无能为力；能调动某人的积极性，却可能打击另一人的积极性。你面临的挑战就是完全了解你的下属，确保激励、个人表现及能力之间的最佳匹配。Wendy's对此了如指掌。在它的一家餐馆，最快的收银员能戴上一顶大金冠。结果所有的收银员都渴望戴上金冠而加快了速度，顾客买单的长龙就此消失。显然，这种激励方法对这群特定的员工产生了效果。但是，不要指望所有员工都想赢得戴金冠的机会。一些人根本不喜欢这个主意，反而可能为避免尴尬而消极怠工。效果：激发感性理性共鸣如何知道你提供的表彰和奖励是否生效？如果在它的刺激下，员工产生共鸣，奖励就产生了良好的作用。也就是说，表彰和奖励体系要从两个方面吸引员工：理性和感性。只有在这两个方面都产生了强烈的共鸣，你的奖励机制才能充分调动员工积极性。换句话说，有效的奖励或表彰政策对员工有明确的意义——－他们知道奖励或表彰的内容，明白它与公司重大目标的关系。同时奖励或表彰会让他们感觉良好——－在感情层面激发热情。如果奖励在感情方面共鸣程度高，理性方面弱，也能吸引员工。但产生的效果并非如你所愿。虽然唤起了员工的感情，但他们认为你方法不具体，无法很好控制，这会导致潜在的危险。举个例子：为了制止不断下滑的销售颓势，一家公司决定，向随后六个月中业绩最好的销售员提供加勒比海双人两周游。该奖励颇有吸引力，让人垂涎三尺，员工及其家人无不心弛神往，在感情层面上产生了强烈的共鸣。