中国企业中的人才梯队建设

中国企业中的人才梯队建设今天早上我们分享的是人才梯队培养，我这边可能讲讲民营企业的，在民营企业我多多少少有一点感受，至少我自己在他们眼中看来也是人才，我自己的人才梯队，我自己的人才发展道路，我大学毕业出来21年的工作经验，有20年是为美帝国主义打工的，从去年开始跳入民族企业，民营企业跟外资企业在人才梯队培养方面有什么不同呢？我就讲讲民营企业的方式。我先讲讲民营企业的人才观念。在民营企业里面，其实老板们都很重视人才，他们最大的痛苦就是在工作当中，或者在业务发展方面没有人才，但是他们对人才的培养的理念，可能是没有外资企业那么系统，他们所谓的人才其实很简单，他觉得我需要的人，你帮我招到了，招到这帮人就能发挥作用，这些就是人才。所以招你一个人力资源副总裁很简单，我要的人你帮我招到，我要的人你给我培养出来。去年在房地产行业里面，觉得它会衰落下去，结果它是激烈的竞争，今年从过完年就没有过上好日子，人才不断的流失，不断的被人家挖走，我直接就想跳楼了，后来老板过来找我，我对老板说，从两个方面来看，一个你别生气，说明合景这个人才培养有了好的成果，合景的人才出去以后就没有培训期，直接就上岗了。那些公司把我的人直接招走了，一倍两倍的工资就直接招走了，我说老板你的公司发展在行业里有名了，你培养出来的人才都是行业内的尖子，我说你应该感到高兴，大不了我们做一个黄埔军校，为行业输出人才。他听了差点没有把我吃掉，我花那么多钱把你招来干什么，你给人家培养人，我要你有何用。这里讲一点点感叹，其实在民营企业里面，这些老板对人才培养理念很简单，没有像外资企业那么多系统，那么多东西，他只是觉得我要的人你帮我招到，走的时候不要把我的东西拿走就可以了。在外资企业工作了20年多多少少也有经验，到企业里也得用用，只要是我想要的人你给我招到就可以了，其他的你怎么折腾都可以。我现在就开始做人才梯队发展，首先真的是看看民营企业，我们在外资企业有时候工作跟企业文化、企业的战略结合的比较多，但是我感觉到多少有点差别。我之前在的美国公司，整个理念、整个规划都是有一体的，我们现在做起来都是依照美国来做，做久了就发现形式多一点，反正人人都有份，民营企业反而是比较实在一点的，我是实实在在的为这个老板工作，当然钱就不像外资给的那么多，我之前在人家公司一年的培训费是200、300万美金，到民营企业来是200、300万人民币。首先你要想到这个钱要放在刀刃上，民营企业在人才梯队培养方面有15年，但是房地产行业在前十几年很多都是包工头出身的。你真正的去做人才发展，其中房地产行业，大概这两三年开始兴起，我过来之后怎么样真正的把老板给的，要比外资企业少的7、8倍的钱用在刀刃上，这个是要花些工夫的。在民营企业的文化氛围也不像外资企业那么开放，有些东西当你确定是一个很好的点子的时候，你会遭到挑衅，所以在这个事情的时候，我还是比较谨慎。这个文化也是要慢慢的形成，慢慢从嫉妒型人才，朝着我要的人才发展，在民营企业可能是在发展方面要做的一个过程，这个过程可能需要花一、两年时间去慢慢发展，这是我们在民营企业发展中遇到的瓶颈。我到民营企业来也想一展拳脚，去年我们也做了人才发展的工作，在新颖企业我首先从这几个方面介绍，我们在合景人才梯队具体的实践操作，供大家参考。有一些做法我可能是沿袭了之前公司的做法，套到这边来的时候，要根据民营企业的特色做一些改正，首先也是各部门，我现在是跟各部门的头儿们探讨一个重点发展人才，哪些人是你值得发展的，这里我会碰到一点瓶颈是在于平和。因为我到这个企业是一年，我们合景在去年做了人才评估，我们也去分析人才，这是我们遇到的瓶颈，怎么样对人才评估，这方面我们花了很多时间，我们跟各部门的主管先去谈，这里是我们人力资源部设定，设定把人才放在什么角度，对公司的人才我们分成三大块，绿色这块是它的工作表现非常好，他的工作业绩也非常好，这块我们叫做高潜力的人才。红色是重点发展的人才，黄色是在某一个专业方面他做的比较优秀。高潜力人才是未来纵向发展的人才，可能未来三到五年可以把他发展成区域公司的副总裁人才，管得部门比较多的人才，这个黄色部分呢？可能就是说在部门或者区里面成为专家型的人才，这些人可能他们在管理里面欠缺一些，但是在专业方面，行业方面是专家的，这块的人比较多。工作业绩欠佳的这部分基本上就是不太合格的，但是我们合景没有用末位淘汰制，我们要谨慎的使用这个制度，因为这个末位淘汰制你需要很多系统的东西，所以你要谨慎的用末位淘汰制。老板经常接触的人他觉得是企业需要的人，老板喜欢设计部门的，喜欢营销部门的，他就觉得是不可缺少的人才，但是我们要从全国的人才队伍中都要弄清楚，我们去年刚刚做完这个事情，在合景和各部门的领导在沟通的时候有一个很大的挑战，他们都没有接受过这方面的培训，也没有接受过这方面的理论，一说培训，他们就说我是谁？我在哪里？我们要先给他们洗脑，当然坦率说，有的人在这个方向，有的人不在这个方向，洗完脑之后我们要给他培训。怎么样筛选人才，怎么鉴别人才？因为合景的管工程的人都是比较粗犷的人，真的让他客观的去评估这个部门是未来有发展前景的人，是有点难度的。我们还要给他们做很多的培训工作，帮他们把所有人拿出来一起分析，这个是我们遇到的挑战，经过差不多半年的时间，我们全国重点的发展人才也出来了，因为这个主题是人才梯队，我们的人才梯队是终于出来了。我们有人才地图样本，画了人才地图给他，他就会知道未来这个人的发展方向是什么。高潜力人才我们在之前也没有做过，他们自己也迷茫，他们也不知道未来是什么样的发展方向，首先我会做一个分析，每一个都做了一个分析，在这个职位上，在内部部门之间他们人才的发展当中是第一排序的还是第二、第三排序的，这个是要借助我们的评估工具来评估的。然后再加上主管评估，这样就结合刚才的地图完成部门的人才的地图，这样就交给我们作为部门发展跟部门主管一起对未来的两到三年发展。我们整个人才发展有几个步骤，我们叫做HPTPlan我们主要是跟部门高管谈，我们进一步跟这些被部门高管们共同认定的高潜力发展人才谈，我们告诉他们未来的发展之路。我们访谈完会得出这个表格，比如说部门经理他的优势在哪里，弱势在哪里，这样每个人都很清楚，这样我们会得出一个表格，比较详细的表格。我们跟他们谈的时候，首先了解他在公司工作的动力，他的感受，他自己认为他自己的优势在哪里，劣势在哪里，他自己觉得在未来有些什么样的培训，我们跟他谈的时候我们没有明确的跟他说未来几年你会成为部门经理，我们担心这个一旦说出去，就会造成公司内部的误解。所以基本上你是作为我们的核心人才是未来的发展，至于未来的发展怎么样，可能是他自己本身不知道，但是这个透明度，也不能完全透明，也不能完全不透明，这个要掌握分寸，有时候你要考虑其他员工的感受，这个谈的时候有一点技巧。我们最后总结出来根据员工的需求，还有主管对他们的认识，还有我们未来定好希望把他培养成总经理，或者某一个部门的人，我们有针对性的培训课程，针对领导力的、工作技能的、个体培训的，我们集团选出了30位，各分公司也有20位，这样总的加起来有50～60个人在未来重点发展。有一些是针对个体的需要，有一些是要针对未来把他培训成公司副总，我们会有特殊的培训课程。派到美国去学习，跟美国的某些大学合作，对这些专门做一个工作方面的培训，到美国两到三个星期，专门请一些知名的教授、专家给他们讲课，费用这方面的投入我想会比较多，我们大概了算了一下他们的费用大概在20、30万左右。另外，对于这些人未来的发展，既然讲到未来三年，我们也设计了他的职业发展通道，有些人在内部做轮岗，有些到区域公司做轮岗，有的是参加项目，项目的运作是比较多的，我们经常有项目拿出来，所以我们会有意的安排这些人在项目上做一些工作，就是在主要的工作之外，承担项目上的工作，这个是我们未来对他的发展计划。另外对高潜力人才我们有配套的人才，包括要跟高层沟通，我们会经常安排他去跟高层沟通，我们会跟他们多一些的交流，让他们多了解老板的想法。有的时候我觉得民营企业里面有一些特点，高层沟通的项目会更多一些。公司的CEO也是一个打工的，对公司的理解也是有自己的看法，可是在民营企业，在合景这三位股东先生是真正的老板，我们跟高层沟通是让他们了解老板真正的想法。另外我们准备做一些标杆型的学习，前一阵子我们跟龙湖有合作，像万达等等，这些标杆型企业都会多一些沟通，跟这些标杆企业做一些学习，同时也让他们看看外面的学习，我们会参观他们的项目，参观他们的施工现场，也会参观他们的样板间，参观他们的社区、小区，可能各个方面都能让我们开拓视野，特别是房地产行业里面开拓视野很重要，见多识广才会有创新的理念出来，所以标杆学习对企业来说很重要。下一步，我们准备在合景做一个导师制，在合景我们从来没有做过导师制，怎么挑选一些合适的导师也是我们下一步碰到的挑战，特别是在房地产行业，有一个很好的导师是完全不同的，我们现在碰到一些挑战，前些年有一些大学生，老板亲自带，果然现在他们的品质、他们的专业水准跟他们的绩效方面都比其他没有带的人要强，我们总结说在民营企业里面，我们要挑选好的导师是非常重要的，我的老板也非常重视，他自己愿意担任导师，这是我们对高层的人才要做的工作。最后面就结合我前面讲的三个，每一个轮岗的意向是哪些，他可能在未来的财务岗位方面去轮岗，它的培训是哪些，是管理技能的培养等等，我们就非常详细的对于这些人发展人才我们都有详细的计划，我要跟我的培训发展经理，必须严格按照这些计划进行的，这也是实施方案当中的一部分。在这些高潜力人才方面，我们高管也要做继任者的工作，可以作为继任者的人一定是在高潜力发展的人，如果现在都不是你定义为继任者的人，就不可能在以后是高潜力的人，对于继任者的培训针对性会更加强。我们希望明确职工未来的发展规划，我们会告诉他未来给你安排什么什么，我们会给他职业发展的指导，对于职业发展的概念，同时工程部的那些人对职业发展没有什么概念的，他们就觉得在工地上做也是这样，不做也是这样，我们对他有一些指导，我们就觉得这个助理、总监可以从资助类的开始做，这些发展途径我们都要进行培训。现在我们最重要的是有一个认证资格，我们要公布给员工的，未来你要想成为一个高级的工程师，我们就会公布一个东西说，当你从这个级别到这个级别的时候，你的管理技能要求是什么，你在技能方面我们有哪些要求，你在职位方面有哪些典型的代表，我们会公布出去，为什么我们要做这个东西？就是在访谈过程中员工们很迷茫，他们就说我到底要什么条件才可以成为高级工程师，他要是不明白的话，就不明白自己的发展向，所以在这个启发之下，我们对所有的级别，所有的职位我们都有认证资格要求，当他看到相关经验的时候，他就明白，我现在是工程师，我达到了条件，如果我要达到高级工程师，我还需要努力，还要学习。未来我们还会做一个积分制，我们想员工的发展，不是我们要把这个球踢给员工，在合景里面的发展，不能光靠公司去推，你光靠公司去推是推不动的，我们是想形成一种机制，其实大家有这个机制跟这个系统有什么区别？为什么我们有时候要做机制，大家可能对于机制、对于系统没有任何清晰的认识。我请教过一位老师，他说机制系统都是一个系统，为什么大家说机制，机制就是让这个人自觉去做的东西叫机制，你给他讲的系统都是你压迫他的，或者是强迫他的，这种东西只能说是你的制度，你的体系，你的系统，但不是真正的机制，机制是说我这个东西做出来你根本不去逼他，他自己就自觉的去做这些东西，这个给我很大启发，我们未来在合景会做积分的机制，我们把很多东西变成一种积分。比如说到高级经理，你要达到80分，你现在只是50分，那对不起，剩下的30分你要自己去争，如果你某一件事你做了你可以拿到5分，或者你的工作达到某一水准了就可以有10分，我们也会公布你得分的因素，现在就告诉你，你评估下来是50分，高级经理的要求是80分，那剩下的30分你要去争取，通过这种机制让他们自觉的去做，去追求。认证资格也是一个职位，每一个职位认证资格都是配合前面的更加细化，比如说竞销策划高级经理的任职资格是什么样的，每一个我们都把他做出来，让员工们都非常明晰的发