人力资源开发与管理11(员工培训)

人力资源管理员工培训西南交通大学经济管理学院钟永祥[e-mail]目录员工培训链接学习型组织链接员工培训员工培训概述链接员工培训的程序链接NOKIA的员工培训链接返回目录员工培训概述什么是员工培训？通过有计划地学习，培训集中于识别、确认和发展员工个体的能力，使其更加胜任目前的工作。培训主要集中于个体的工作表现，以提高员工的能力和素质从而提高劳动生产率为目的。员工培训与一般教育的差别教育——知其然培训——知其行培训主要集中于个体的工作表现企业进行员工培训的主要动机——提高员工的素质和能力，提高工作绩效企业效率和效益不理想的一个可能的原因（当然不是唯一的原因），是员工能力和素质的欠缺员工培训——动机与效果分析员工培训是企业对人力资源的投资员工能力和素质的欠缺，影响组织的运转效率和效益，因此，企业对员工培训，目的在于通过提高员工的素质和能力提高工作效率，实现组织目标企业投资的受益者包括企业、员工和社会企业对员工的培训，但其受益者却从企业扩散到员工和社会员工培训的意义员工培训企业个人1、提高员工素质和能力，提高生产率2、满足员工成长需要，增加满意度3、构造学习型组织1、增长能力，提高素质，有利于个人发展2、扩大组织内部沟通渠道，促进人际关系的和谐社会1、提高国民综合素质2、提高全社会的劳动生产率和管理水平企业的培训工作1、新员工培训2、管理工作专题培训3、专业知识专题培训（如财务、营销、ISO9000、ISO14000等）4、技能培训（如计算机办公软件的使用）5、其他专题培训（如团队精神培训、军事化作风培训，等等）成人学习的特点（1）成人是通过干而学的（LearningbyDoing）（2）采用真实的例子（理解力强，但对逻辑推理、理论演绎不太适应）（3）成人是通过与原有知识的联系，比较来学习的——最近发展区理论（4）在非正式的环境氛围中进行培训（对环境的适应性降低）（5）消除恐惧心理（自尊心因地位的提升而加强，对学习受挫有很深的恐惧）（6）热情与激情的引导（习惯于理性的生活与工作方式）最近发展区理论（维果茨基）维果茨基的最近发展区理论——个人发展的心理学基础人的认知可以划分为三个圈层内圈：已经发展区（已掌握的认知）中圈：最近发展区（未掌握但经过学习可以获得的认知，也是学习和发展目标）外圈：远离发展区（未掌握的认知，且以现有认知为基础根本无法掌握的认知）发展的过程，就是将已经发展区扩大到最近发展区的过程对未知事物的认知，需要以已知知识为依托儿童对左右方位的识别过程1、区分自己的左手和右手2、区分同方向的他人的左手和右手3、区分对面的他人的左手和右手4、区分任意体位下自己的左手和右手，区分任意方向的他人的左手和右手5、抽象出一般的左右概念远离发展区最近发展区已经发展区维果茨基的发展区理论虚数a+bi实数a0无理数有理数正数负数整数分数小数代分数假分数真分数成人关于“数”的概念体系数复数a+bi数复数a+bi虚数bi实数a0无理数有理数正数负数整数分数小数代分数假分数真分数“数”概念的学习发展过程远离发展区最近发展区已经发展区维果茨基的发展区理论员工培训的形式与分类员工培训的分类1、按培训与工作的关系划分在职培训/非在职培训/半脱产培训2、从培训的组织形式划分正规学校培训/短训班/非正规大学/自学3、从培训目的划分文化补习/学历培训/岗位职务培训4、从培训层次划分高级培训/中级培训/初级培训返回子目录员工培训工作的程序培训需求分析•为什么培训(why)•培训什么(what)•培训谁（whom)确定培训目的明确标准培训准备•谁培训(who)•培训的手段(where)•培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果评估阶段培训阶段评价阶段培训工作的事先评估阶段发现培训需求（Why,What,Whom）：工作绩效与目标的差距/问题分析/人员素质能力方面的不足/培训需求确定培训目标：培训应达到什么整体效果？培训应解决什么现实问题？制定检测标准与指标受培训人员/培训讲师/培训组织者/培训工作培训工作的组织实施阶段培训计划的制定Who——谁培训（培训讲师）Where——在何地培训（培训地点）When——在何时培训（培训时间）培训方案hoW——如何培训？（培训的程序与详细工作安排）（1）培训内容/培训形式（2）日程表（3）经费预算培训准备工作（1）资料准备：讲义/参考资料/案例/辅助材料（2）人员组织/工作安排（3）培训环境/资源保障（4）应变计划开展培训（1）讲授（2）讨论（3）情景模拟（4）培训作业（5）培训信息反馈（6）培训内容与形式的调整改进培训工作的效果评价阶段培训效果评价（1）对参加培训人员的培训效果评价（2）对培训讲师的培训效果评价（3）对培训工作组织部门的工作评价（4）对培训工作总体评价培训工作评价的层面（1）反应层面（2）学习层面（3）行为层面（4）效果层面培训工作总结成绩问题改进方案奖惩返回子目录让员工与组织同步发展——诺基亚的人力资源投资开发诺基亚的企业理念“科技，以人为本”诺基亚的人员招聘标准注重素质和潜力，不太强调资历、学历新员工试用1、将新员工安排在大致的岗位2、经过一段时间，考核新员工的岗位适应性3、对适应性好的员工，继续保留在原岗位4、对适应性不理想的员工，根据本人的素质、愿望转岗诺基亚的人力资源管理部门人力资源投资部员工发展计划的制定与实施1、员工根据自己的兴趣和潜力提出发展目标2、人力资源投资部根据企业发展和员工情况，与员工共同制定个人的发展计划3、人力资源投资部与员工共同实施员工发展计划4、人力资源投资部对员工发展计划实施情况进行检验5、人力资源投资部与员工共同调整员工发展计划6、根据员工发展计划的绩效进行岗位调整返回子目录学习型组织理论学习型组织概述链接学习型组织理论链接学习型组织的构造链接返回目录学习型组织概述定义：所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织的特征（1）组织成员拥有一个共同的愿景（SharedVision）（2）组织由多个创造性个体组成（3）善于不断学习（终身学习/全员学习/全过程学习/团队学习）（4）“地方为主”的扁平式组织结构（5）自主管理我国对学习型组织的理解国家经贸委对学习型组织的解释：1、拥有终身学习的理念和体制2、建立多元反馈和开放的学习系统3、形成学习共享与互动的组织氛围4、具有实现共同愿望的不断增长的学习力5、工作学习化使成员活出生命意义6、学习工作化使组织不断创造发展学习型组织研究的背景与任务传统组织形式的困境延长组织的生命周期，保持组织活力，实现可持续发展返回子目录学习型组织理论的要点1、学习型组织的定义2、学习型组织的重心——从领袖转向团队学习型组织的特点（1）组织成员拥有一个共同的愿景（SharedVision）（2）组织由多个创造性个体组成（3）善于不断学习（终身学习/全员学习/全过程学习/团队学习）（4）“地方为主”的扁平式组织结构（5）自主管理学习型组织中的权力结构组织结构从高长型向扁平型的变化组织边界的软化组织权力从集权到分权的变化员工的自主管理（自我管理）学习型组织中的领导（1）设计师组织发展的理念组织结构组织发展的政策与策略（2）仆人对组织愿景的认同/听从组织愿景的召唤（3）教师引导人们认识组织系统和组织环境的真实情况开发每个人的能力，促进员工的学习与成长学习型组织中的员工（1）行为特征工作学习化，学习工作化（2）利益特征个人利益与组织利益的高度一体化（3）努力目标消除工作与生活之间的对立、减少组织与个人之间的差异，使员工“活出生命的意义”。返回子目录构造学习型组织的意义组织发展的生命周期如何实现可持续发展的梦想？组织发展的途径——学习组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习战略。组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结构、运营机制，从而使组织能更好地适应内外环境的变化。未来最有生命力的组织是学习型组织环境的频繁变化组织自身的完善竞争对手的发展构造学习型组织不是终极目的，保持企业旺盛的活力、实现可持续发展才是最终目的如何构造学习型组织（1）观念层面（发展目标）（2）制度层面（政策导向/激励机制）（3）员工队伍（管理者/员工）（4）组织活动观念层面1、不断进取、超越自我的企业理念2、追求卓越、永不满足的角色定位3、客观的自我评价作风4、开放的心态5、鼓励学习、支持创新的企业文化制度层面1、企业发展战略与经营计划的制度化管理2、外部信息收集系统的制度化（宏观经济/行业动态/主要竞争对手/企业目标顾客群体）3、管理诊断的制度化、定期化4、员工学习培训的制度化5、员工参与管理的制度化6、员工工作岗位的轮换制度7、人才的引入制度（保持员工适度的流动率）操作层面1、组织结构（部门）的必要调整2、人员调配3、员工的学习培训4、员工参与管理工作（合理化建议）5、内部管理沟通工作6、新员工的引进7、研究性的学习考察构造学习型组织的投入成本构造学习型组织需要投入一定的资源，包括资金在学习型组织建设的支出是一种投资而不仅仅是福利构造学习型组织的投入摩托罗拉公司的实例返回子目录