第7章薪酬管理(副)

薪酬管理HumanResourceManagement第一节薪酬系统概述报酬：企业支付给员工的，对员工以时间、努力和劳动为企业带来的产出的回报。工资：薪酬系统的重要组成部分，是企业支付给员工的较为稳定的金钱报酬。奖金：企业支付给员工的，对员工杰出贡献进行奖励的工资以外的金钱。福利：企业为员工支付的金钱以外的一切物质待遇。津贴与补贴:对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。HumanResourceManagement第7章薪酬管理基本术语一、薪酬的概念1、薪酬是指组织对员工所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。狭义的薪酬，指直接薪酬。广义的薪酬，还包括间接薪酬。HumanResourceManagement第7章薪酬管理2、薪酬的构成1.基本薪酬2.可变薪酬奖金津贴补贴红利酬金3.间接薪酬福利（经济报酬与非经济报酬）直接薪酬（经济报酬）HumanResourceManagement第7章薪酬管理3、影响薪酬的因素外在因素劳动力市场的供求变化与竞争状况国家的相关法令和法规e.g.最低工资标准当地的生活水平——消费物价指数(CPI)工会的影响(集体谈判)e.g.法国工人大罢工内在因素组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略）组织的支付能力HumanResourceManagement第7章薪酬管理3、影响薪酬的因素员工个人因素员工的工作绩效技术与能力水平任职岗位资历（年龄与工龄）HumanResourceManagement第7章薪酬管理4、薪酬的作用从员工方面：经济保障功能心理激励功能社会信号功能价值实现功能从企业方面：增值功能激励功能协调功能配置功能HumanResourceManagement第7章薪酬管理薪酬管理薪酬管理是指一个组织针对所有员工所有提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的全过程，涉及薪酬系统的一切管理工作。薪酬管理是人力资源管理的重要内容，涉及企业的经济利益，还关系到员工的切身利益，是员工激励的核心，体现了企业管理机制的综合运营，也是企业与社会的联系纽带之一。薪酬管理的内容薪酬体系：企业的基本薪酬以什么为基础。薪酬水平：企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。薪酬结构：薪酬的等级数量、同一薪酬等级内部的薪酬变动范围、相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。薪酬形式：基本薪酬、可变薪酬等特殊群体的薪酬：销售人员、外派员工等薪酬管理政策：企业薪酬成本与预算控制，企业薪酬制度、薪酬规定和薪酬保密等。第二节基本薪酬体系1.职位薪酬体系职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。【薪酬与职位挂钩】HumanResourceManagement第7章薪酬管理职位评价的概念：职位评价也称工作评价，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。HumanResourceManagement第7章薪酬管理职位评价目的：1）比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列2）为进行薪酬调查建立统一的职位评价标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。HumanResourceManagement第7章薪酬管理公平性（一）外部的公平性(企业工资率和市场现行工资率的比较)----企业工资率高于市场现行工资率：增强企业对人才的吸引力，稳定现有员工的队伍.但增加了企业人工成本，近期内有可能减弱企业的竞争力。----企业工资率低于市场现行工作率：无法吸引足够数量和质量的员工，也不利于现有员工的稳定，不利于企业长期的发展。（二）内部的公平性----在同一个企业中，不同职务所获得的报酬应正比于各自的贡献。设定合适的工资水平以适合职务的内在价值。----内部公平性产生于职务内容本身，具有一定的客观性，在决定工资率的过程中起到重要的作用。因此确定工作的内在价值是必须仔细研究的问题。----外部公平性和内部公平性研究的是工作本身，个人公平性则考虑的是个人所得的公平性。（三）个人的公平性----公平是个人对工作的付出同他从工作中得到的报酬的平衡。----员工投入包括经验、教育、特殊技能、能力和工作时间等，产出则包括工资、福利、成就、认同、以及其他形式的报酬。----个人公平是将个人的投入和产出比率同他人比较，来决定个人的满足程度，以及据此决定怎样使投入和产出比率相等，最终使个人感到公平，感到满意。----公平理论中最重要的模型是亚当斯(StacyAdams)提出的。=OpIpO0I0公平OpIpO0I0OpIpO0I0不公平认为是正常、理所当然的，心情舒畅，情绪稳定，工作积极。产生报酬过高的不公平感，但不会持久。不久会通过心理暗示而重新评价，使得最终认为自己所得是公平合理的不公平产生报酬不足的不公平感，认为不合理，可能发泄不满，制造紧张的人际关系；或减少个人投入，消极怠工；或离开企业。消除不公平的可能行为----消除报酬不足的可能行为：1）要求加薪；2）减少贡献；3）使别人增加贡献；4）选择另外的人做参照者----消除报酬过多的可能行为：1）增加贡献；2）要求减薪；3）试图使别人加薪；4）试图使别人减少贡献；5）选择另外的人做参照物（四）过程公平性的内容1）组织文化；2）报酬系统的公开性；3）沟通；4）报酬决策中员工的参与；5）上诉系统。----赞成报酬公开的观点：1.有助于员工确信工作的努力程度与报酬直接相关;2.提高员工对报酬的满意程度,有助于提高激励效果;3.有利于个人树立在组织中的地位和影响.4.可杜绝某些不合理现象.----反对报酬公开的观点:1.实际工作中,报酬水平实际是不平等的.2.避免员工因知晓他人的报酬状况而可能产生的不满.3.不公开发放报酬可以避免员工之间的相互比较,减少矛盾和冲突.XXX公司的方法:在组织内部公开不同岗位的报酬水平范围,使员工了解不同岗位的不同待遇;但同时又对个人收入的情况保密.职位评价的方法排序法分类法要素比较法要素计点法HumanResourceManagement第8章薪酬管理排序法排序法是最简单的一种方法。职位排序法就是由负责工作评价的人员，根据总体上界定的职位的相对价值或职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。HumanResourceManagement第7章薪酬管理排序法操作步骤：①职位分析。由有关人员组成评价小组，做好相应的各项准备工作，然后，对工作岗位情况进行全面调查，收集有关职位方面的资料、数据，并写出调查报告。②选择标准工作职位。所选职位必须广泛分布于现有的职位结构中，同时彼此间的关系需要得到广泛的认同；必须能代表职位所包括的职能特性和要求；标准职位的数量通常选取总职位的10%～15%；需建立一个用以排列其他职位的结构框架。③职位排列。评定人员必须对有关工作进行全面了解。实际排列过程中，职位不仅要与标准职位相比，也要同已排列好的职位相比。排列后职位等级通常呈金字塔形结构。④职位定级。按评判标准对各职位的重要性做出评判，将各职位的评定结果汇总，用序号和除以评定人数得到每一职位的平均序数，按平均序数的大小，由小到大评定出职位相对价值的次序。排列法优缺点：这种方法主要的优点在于能尽快确立新的工作岗位等级，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。企业岗位较少可以选此方法。缺点：1、由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。因此难于找到对工作内容都相当熟悉的评定人员。而且评定人员的组成和各自的条件、能力并不是一致的，这势必会影响评定结果的准确程度。2、由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经验主观的进行评价，缺乏严格的、科学的评判标准，使评价结果弹性大，容易受到其他因素的干扰。3、由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。分类法分类法，是按照一个事先确定的量表，把岗位划分为几个类别，根据所判断的岗位价值与集中分类描述的关系，将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。也就是它是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。HumanResourceManagement第7章薪酬管理分类法操作步骤：①确定合适的职位等级数量。企业中职业类型越多，职位差距越大，所需的职位等级越多。②编写每一职位等级的定义。指明每一职位等级中的职位承担的责任性质和复杂程度，以及从事本等级中的职位上所需要的技能或者职位承担者所应具备的特征。③根据职位等级定义对职位进行等级分类。分类法优缺点：优点：①比较简单，所需经费、人员和时间相对较少。在工作内容不太复杂的部门，能在短时间内得到满意结果；②因等级标准的制定遵循一定依据，其结果比排列法准确、客观；③出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；④应用灵活，适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地。缺点：①岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定主观性；②较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。要素计点法又称点数加权法、点数法，是目前大多数国家最常用的方法。这种方法是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权重，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值。要素计点法1、确定职位族：因为不同部门的职位工作性质相差很大，薪酬要素明显不同，有必要划分职族，如行政、销售、技术等。2、搜集职位信息：做工作分析，制定工作说明书；搜集组织架构图、工作流程图等与职位相关的信息。3、选择并界定报酬要素：对于这个职位，企业从那几个方面对其付酬？包括工作责任、任职要求、工作环境等等。报酬要素应定义清晰。4、确定要素等级：要素等级不要超过5-6个，能够清楚区分职位水平就可以了。每个要素的等级不一定一样，根据实际需要确定。要素计点法操作步骤：要素计点法操作步骤：5、确定要素的相对价值（赋予权重）：对最重要的要素赋值100%，其它要素根据其相对于第一个要素的重要性确定赋值（比如80%、60%……），然后加总后重新计算各要素的百分比权重。6、确定各要素及各要素等级的点值：根据总点值（一般定位500或600）和权重，计算各要素的点值。然后以等差形式确定要素中各等级的点值。7、将职位列等：开始职位评价，对各职位进行评价并确定点值，将所有要素的点值加总得到总点值。8、总结修正：所有职位评价完成后，由管理人员重新审视，是否有明显偏离直观感觉，如有则须重新核对，看确定点值时是否有不合理之处并进行修正。要素计点法的优缺点优点：①主观随意性较少，可靠性强；②相对客观的标准使评价结果易于为人们接受；③通俗，易于推广。缺点：①费时，需投入大量人力；②评价要素定义和权重的确定有一定技术难度；③不完全客观和科学，要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都有一定的主观因素。要素名称权重点数等级划分等级点数战略实现责任25%12512345255075100125风险控制责任20%1001234255075100指导监督责任15%75123451530456075沟通协调责任20%1001234255075100工作伤害10%50123183450工作环境舒适性10%501