酬偿薪资给付的基本概念（PPT35页）

酬偿与薪资精品资料网HRM09HRM01-薪酬设计-Dsr共卅五页共35頁3薪酬(Compensation)的类型直接财务给付间接财务给付给付的基础工作时数:工资(wage)及薪资(salary)工作绩效:论件计酬(piecework)决定薪资的基本要素法律、公司薪资政策、公平性、工会薪酬的基本观念非财务酬偿系统内生激励因素参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责有意义的工作成长的机会、工作多样化荣誉性的报酬办公室的装潢较佳的工作指派较自由的时间限制汽车及停车位名片头衔、私人秘书酬偿给付基础的意义与类别包括本薪与绩效薪资两部分职务本位(jobbased)严格的工作分析与工作评价结果、计时工资个人本位(person-based)技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等产出/绩效本位(output/performancebased)计件制、佣金、成果分享、提案奖金等薪资给付的控制效果控制机制：输入控制、过程控制、输出控制绩效本位：输出控制量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结职务本位：过程控制组织层级间的行为表现技能本位：输入控制提供有效诱因激励员工学习工作＄40,000＄60,000＄45,000＄55,000薪资水准皆是＄50000但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同薪资结构及其影响薪资水准薪资结构管理工具市场调查工作评价比较重点外部内部影响─外部移动─内部移动(员工吸引/留任)(升迁、转调)─劳动成本─员工间合作─员工态度─员工态度员工薪资的公平考量外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异发展薪资水准产品巿场的竞争组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限劳工巿场的竞争如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力劳工竞争市场是薪资水准的下限进行薪资调查目的作为工作价值的基准方式寻找代表性工作(benchmarkjobs)参考其它雇主的给付委托专业机构进行薪资调查地区、产业及专技人员类别调查工作评价目的决定每项工作的相对价值报酬因素(compensationfactor)技能、努力、责任及工作环境专业知识、解决问题的能力、责任感工作评价的方法排序法(rankingmethod)依所有工作的共同因素排序工作分类分级法(jobclassification)决定报酬因素，各工作据以分类或分级工作评点法(pointmethod)由工作所需各种因素，决定所需等级后加总因素比较法(factorcomparison)类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总排序法(rankingmethod)将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职位依重要性由高而低排列。是一种主观的判断方法，又可分「逐次比较」与「配对比较」两类。优点：简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。缺点：过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要性程度。工作分类分级法(jobclassification)实施步骤先将工作区分为若干类别与等级对每一等级订定相关的标准(工作说明书)将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中相同等级的工作适用相当的薪资范围优点极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。缺点不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。工作评点法(pointmethod)实施步骤选定计酬因素决定各个计酬因素的内容(次因素)决定每一计酬次因素的相对重要性(权数)根据计酬因素分析并说明各个职位决定每个因素中那个程度最适合该职位根据评估的结果给予各个因素应得的分数根据各个职位的总分来决定职位等级将职位所得的薪点数换算成薪资因素比较法(factorcomparison)选择特定的计酬因素。根据各个因素，针对每个职位做垂直的列比。依据各个因素对公司的相对重要程度决定其权数。计算每个职位的总分。依据各职位的总分决定层位的层级。设定给付比率(二)细部调整－订定薪资范围将类似工作分成同一个给付等级决定各给付等级之工资薪资设计四要素模式薪资要素保健基准性薪资职务基准性薪资绩效基准性薪资技能基准性薪资设计目的维护薪资的外部公平性维护薪资的内部公平性激励员工的工作动机激励员工的学习动机薪资基准员工适当的保健需要各项职务的相对价值员工的绩效表现员工的技能程度核薪依据物价、生活水准、薪资调查资料职务评价分数绩效评估分数技能评鉴分数理论基础公平理论(外部公平)公平理论(内部公平)期望理论代理理论学习理论组织变革理论配合措施薪资调查系统职务评价系统绩效评估系统教育训练系统薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式理论要素实务制度保健要素职务要素绩效要素技能要素本薪制度根据保健需要决定薪酬水准(薪资曲线的截距及其斜率)根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视绩效决定薪资及调整薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视技能决定员工薪资特定性质的薪酬制度眷属津贴房租津贴交通津贴伙食津贴偏远地区派外津贴主管加给专业加给加班费生产奖金销售奖金功绩奖金年终奖金红利及认股技术加给学位加给薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪资结构的重要名词释义(一)薪资曲线(wagecurve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高)。薪(职)等数目(paygrade)：以10~15职等居多，若扁平化则以5~10个职等为宜。薪资全距(salaryrange)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈大。薪资结构的重要名词释义(二)职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%，而跨薪等以不超过三个职等的重迭为原则。重迭的理由避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。可使年资久而职等低者获得公平的对待。基本薪酬要件薪资、福利、短期奖金、长期奖金、主管加给及福利津贴以评点法、工作分类法搭配因素比较法进行工作评价较为适合高阶主管的薪资考量因素绩效(performance-based)产业差异工作复杂度、权力结构、股东的主动程度管理工作的价值专业人员的薪酬以知识及技能为基础(knowledge-basedorskill-based)报酬因素：着重于解决问题的能力、创造力、工作范围以评点法及因素比较法进行工作评价较为适合宜考虑就业巿场供需情形薪资给付政策以宽频方式较佳台湾大型企业的薪酬设计分析(诸承明,2001)以营业额排名前一百大企业(制造业、服务业)及资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回收146家样本进分析，结果如下：薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计的理论要素与实务制度本薪比重约占七成(68.92%)，其它特定性质薪酬约占三成(32.68%)。本薪制度具有平坦型结构、薪等较多、薪资全距较窄等特性。各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主管加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。现阶段关于薪资管理的若干议题比较价值(comparableworth)因传统工作上的性别差异所导致的薪资差异问题薪资压缩(salarycompression)因薪资结构变动导致新进人员薪资优于年资较高者之薪资问题解决之道年资加薪、绩效给付、主管调整因调职所产生的生活费用差异薪资管理的发展趋势宽频(Broadbanding)增加薪资弹性增加员工职涯弹性特别适用于无边界组织以技能为依据(Skill-based)较能确认是否具备足够的能力工作变动对薪资的影响较小较不受年资的影响增加员工的工作调整弹性传统与宽频的薪资结构比较传统的薪资结构单纯的薪资管理提供较实在的升迁机会强调专业分工反应职位在组织中的重要性绩效评核标准的结构化评核个人过去的表现激励职位升迁及技能的提升宽频幅的薪资结构配合经营策略的激励减少层级的差异化鼓励团队运作反应市场薪资行情的变动趋势