第六课：新政新法下的80后员工关系管理-PowerPoi

80后不爱加班90后不爱上班现在管理的员工大多数都是80后、90后，不能用原来的方式，自己忘我的工作，忘我的管理他们网络上，在粉丝群、QQ群中，以潜伏的方式和80、90后沟通，研究他们。80后员工最喜欢的是“我能说话算数，有人听我的，我能参与管理……”公司是屋顶，员工在底下，有公司罩着，背靠大树好乘凉。公司给我发工资，等于是公司养着我，罩着我，所以我在公司底下，声音再怎么大，也不能超过公司的声音，因为公司罩着我。这就是员工关系的“屋顶学说”，企业是员工的土壤，员工是小苗，有长的好，也有长的不好的，那么该施肥施肥，该浇水浇水，长势不好的就拔掉，留下更多的空间给长的好的，长势好的就继续培育。这是员工关系管理的“土壤学说”。如何更好管理80后●企业文化人性化一是信任文化。企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。●企业文化人性化二是快乐文化。80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。●企业文化人性化三是开放文化。“企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。”●企业文化人性化四是平等文化。80后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。●企业文化人性化五是独立文化。80后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。●得体培训80后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道？”●职业性应对跳槽80后员工跳槽相对比较频繁。“这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程；对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。”同时，“80后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。”中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%。沟通方式与时俱进与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，王志浩认为关键要把握好两点：“说真话，千万不要打官腔；尊重他们。”具体做法：一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。●做好压力管理80后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，王志浩说：“一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。”同时可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划；提供专业指导，帮助他们做好心理调节；营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪；保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心；帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色等。●管好小情绪80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。赵卜成说：“一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。”因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。即时奖励80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。“80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80后员工。”管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。●管理弹性化80后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。●凝聚团队80后员工的独立性比较强，因此团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是采用虚拟团队做法来弱化等级观念；二是由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80后员工有机会管理上级，如替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等；三是因势利导，让80后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。机制完善并透80后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。