5招聘

RECRUITINGANDSELECTINGGE公司“机舱面试”选择接班人1974年，韦尔奇的前任、刚在通用电气公司任首席执行官三年的雷吉.琼斯已经开始考虑继任人选。1978年初，雷吉.琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试”。每位候选人都被单独召来与琼斯相见，谁也不知道为了什么原因而召见，每个人都得发誓保密。后来琼斯极为得意地描述了这种会见是如何进行的：“你把一个人叫进来，关上门，拿出你的烟斗，设法让他放松一些。然后对他说：‘听我说，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢？’有些人想从飞机残骸中爬出去，可我说：‘不，不行。你和我都遇难了。该由谁来做通用电气公司的董事长？’好家伙！这个问题正像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，转过身来。会谈一连持续了两个小时。从这种会见中能了解到很多事情。”琼斯了解到的事情，主要是谁打算和什么人合作，谁不喜欢什么人。韦尔奇应召去见雷吉.琼斯时，完全感到意外。其他候选人被琼斯召见，回来都没有透露过。所以韦尔奇感到害怕，不知道会见的目的是什么。琼斯问他，对于推进公司的工作，他有什么建议。韦尔奇的回答是给人们更多的职权，让人们敢想敢为。他用礼貌的词语告诉这位首席执行官，这个地方“管得太严，太正规，太讲究繁文缛节。”琼斯问他，公司发展成这么大，是不是需要另外再任命一个总裁？韦尔奇回答说，不需要，因为那样会把首席执行官应有的权利剥夺掉一部分。公司应当将权力集中在一个人手里，另外有几名副董事长就行了。琼斯感到，韦尔奇的回答是经过深思熟虑的。他对交谈不感兴趣，仅仅在椅背上倾听着，做着笔记。在第一次面试中，候选人要回答这样的问题：除了他们自己外，他们愿意选择的三个人，并不要求按顺序排名。当琼斯要韦尔奇对其他候选人进行评价时，韦尔奇这个部门经理再次变得客气起来，“名单上的人都非常好，”韦尔奇回答道。琼斯问他，谁最有资格？“这还用说吗，当然是我啦。”韦尔奇回答道。他忘记了一条重要的规则，根据假设，他已经遇难了。三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞另一轮机舱面试。不过，这一次，人们预先都得到了通知，人们带来了大量的笔记材料。琼斯回忆第二轮面试时说：“我把一个人叫进来，问：‘还记得咱们在飞机里面的对话吗？’‘啊，记得，’然后他开始出汗了。‘听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我死了，你还活着。谁该来做通用电气公司的董事长？’”琼斯特别要求候选人提出三个候选人的名字，作为通用电气公司董事长的候选人，他自己也可以成为其中之一。有几个没有提出自己，另外几个提出了自己的名字。提过自己名字的人就要回答这样的问题:通用电气面临的主要挑战是什么？他准备怎样应付这些挑战？琼斯还要求这些候选人就通用电气公司的战略目标作出判断，并回答如何实现这些目标。当时韦尔奇脑子里可能已经有了买卖各种企业的想法，但是他并没有讲出来。不过他的确严肃地表达出了“推向前进”的想法。琼斯对此恰好颇为感兴趣。“他有着极大的魄力。对于如何冲向前，处于领先地位，他有很好的想法……那是些关于如何作出有利的改变的想法。”两次机舱面试之后，1978年春天，琼斯选择韦尔奇为通用电气公司的下一任董事长兼首席执行官。人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的程序内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性招聘途径招聘途径内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备来源方法招聘途径外部招聘推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘来源方法把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者扩大组织内的职业机会公司能提供可供选择的工作安排提供就业安全感有效的同化如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员技巧知识、技能和能力人格、兴趣和偏好依据：求职者信息外向稳重随和真诚对经历的坦率五种主要的品格类型录用——甄选收集求职者信息的技术申请表心理测试法书面考试工作模拟评价中心面试体格检查录用——甄选作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性注意：避免非法的或不适宜的问题申请表申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估申请表实例你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源……你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？申请表审查申请表的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？申请表心理测试法1、智力测验一般认知能力智商(IQ)2、个性测验性格特征《16个性因素问卷》3、心理健康测验情绪稳定性《情绪稳定性测验》4、职业能力测验职业活动效率一般职业能力测验专门职业能力测验5、职业兴趣测验职业兴趣爱好《职业兴趣量表》6、创造力测验创造力《创造性思维测验》认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度记忆等能力一般能力测验—语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意—操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替特殊能力测验—区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度—明尼苏达空间关系测验书面考试下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是：A“双鸟在林不如一鸟在手”；B“带马到河边容易，逼马饮水难”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”；E“老家伙比小家伙怕死”。依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？下列第五个数字应该是什么？9122148？123932315232?书面考试——一般能力测验语文推理_____之于黑暗，好象白昼之于_____A.黄昏-黎明B.夜晚-日光C.夜晚-光明D.黄昏-月亮E.黄昏-太阳____之于实际，好象抽象之于_____A.实际-空间B.理论-具体C.原则-模糊D.理论-概念E.基本-象征____之于李唐，好象李闯之于_____A.黄巢-朱明B.黄巢-元代C.战争-朱明D.战乱-朱明E.陈胜-元代机械推理如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：用一根铁丝扎住钉套，用力拉用剪刀夹出来用斧头帮助用牙齿咬出来书面考试——例题文件篓测试法（公文处理）访谈无首领小组讨论法商业游戏角色扮演即席发言工作模拟评价中心经营管理技巧：文件篓测试法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法智力状况：笔试方法工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查依赖他人的程度：想象能力测验法面试的种类按面试的结构分非结构化面试结构化面试半结构化面试按面试的目的分压力面试非压力面试面试面试考官(一)面试主考官(二)考官小组的组成及培训(三)面试考官必须规避的错误(一)面试主考官1、人力资源管理理论实践知识2、较深的人生阅历3、广博的知识修养和文化底蕴4、去伪存真、去虚存实的洞察力5、爱才惜才之心6、驾驭宏观的能力7、公正正直、品德高尚(二)考官小组的组成及培训组成5-7人人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表培训考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误(三)面试前的资料准备(一)、面试对象登记表的内容基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好(二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿笔试、人—机对话、模拟考试、外语、演讲稿(三)、设计面试评价量表和面试问话提纲评价量表：计分幅度、评价标准问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲（四）定型问题的制作一定的情景或背景资料没有统一答案答案能表现面试者某方面能力或特征面试者无须事先准备有继续提问的线索（六）随机型问题的制作主要适合情况高层管理者较为了解应聘者难以决断注意考题有针对性连环式提问从平常生活问题入手不能涉及他人隐私一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？情景面谈面试面试的影响因素第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应晕轮效应负面效应面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响面试我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？面试中有多少时间是我在说话？问题协调得怎么样？如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？面试面试结束后，自问：理论性问题、引导型问题和行为性问题才能理论性问题引导性问题行为性问题协作能力你将如何对付难缠的雇员你善于化解矛盾吗告诉我，作为监管人员，你曾如何对付难缠的雇员销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。你是如何做成的解决问题能力你将如何处理生产中出现的问题你能排除机器设备的故障吗请你说说你最近遇到的一个（有关仪器的，加工的或质量的）问题。你是如何解决的安全意识你感到工作中的安全问题有多重要听起来你是个小心谨慎的员工，是吗请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的？你做了些什么应变能力如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧请谈谈你工作中不得不适应变化的经历。是怎样的变化？结果如何？如何使面试有效招聘信息发布填写申请表，初步筛选笔试面试（第一次、第二次……）其他测试录用决策通知录取者和落选者人员招聘的一般程序程序设计人员招录程序的