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富国银行风控与小微贷5篇【导读】这篇文档“富国银行风控与小微贷5篇”由三一刀客最漂亮的网友为您分享整理,希望这篇范文对您有所帮助,喜欢就下载吧!富国银行风控与小微贷1富国银行:在金融危机中逆势发展作者:薛彤张忠永/时间:2013年1月号2012年三季度,美国银行业利润总和为376亿美元,连续13个季度增长。有较大倒闭风险的“问题”银行数量三年来首次降至700个以下。作为资产排名第四的富国银行(1.3万亿美元),占据了银行业中股票市值最大的位置,超过美国银行、高盛以及摩根士丹利股票市值之和,甚至超过了资产是其两倍的摩根大通。在市场效率相对较高的美国股市中,这些差异充分显现出市场对富国银行经营模式的认可。富国银行财务表现纵观2006年以来富国银行的经营表现,也受到次贷危机的明显影响。2008年,富国银行的净收益仅有27亿美元,每股收益为0.7美元,ROA(资产充足率)和ROE(资本充足率)分别跌至0.44%和4.79%,均为历年最低。但相对其他热衷衍生品投资的银行所遭受的重创(如花旗集团2008年的ROE为-20.9%,稀释后每股收益为-56.29美元),富国银行所受影响并不算大,且通过在2008年收购饱受金融危机困扰的美联银行,富国银行一举跻身美国银行业“第一阵营”。从2012年情况来看,截止到第三季度,富国银行总收入达到641亿美元,同比增长6%;净收益达到138亿美元,同比增长17%;每股收益达到2.45美元;ROA和ROE分别达到了1.45%和13.38%,均为次贷危机以来最好,远高于美国银行业1.07%和9.46%的平均水平,也高于资产排名更靠前的花旗银行和美国银行。同时,一级普通股资本充足率提升为10.06%,表现出良好的经营状态。以上成绩的取得,除了外部经济环境的改善,富国银行自身的经营特色也是重要因素。主要表现在以下方面。贷款质量的提升。2012年,富国银行贷款业务量继续增长,截止到第三季度,期末贷款余额为7826亿美元,同比增长3%。但鉴于美国经济的好转和富国银行良好的风险控制机制,贷款质量有所上升。不良资产率由2011年的3.37%下降至3.21%,贷款损失准备金同比下降8%,对净收益的增加作出很大贡献。存款成本的良好控制。2012年,富国银行存款总额继续增长,截至第三季度,平均存款额为9465亿美元,同比增长7%。其中,特别突出的是零利率存款增长率达到21%,从而节约了大笔利息支出,存款利息支出同比下降23%,因而在利差收窄的情况下,利息收入仅下降1%。非利息收入的多元化。2012年前三季度,富国银行的非利息收入达到315亿美元,同比增长11%。其中,抵押银行业务费涨幅最高,达到57%。同时,富国银行的非利息收入呈现很好的多元化组合状态。其中,收入最高的信托与投资费和抵押银行业务费分别占总非利息收入的27%左右。存款账户服务费以及其他收费收入仅占总非利息收入的10%左右。其余的项目如银行卡收费、保险费收入、交易业务净收益、股权投资净收益以及经营性租赁收益则均在10%以下。这点尤为重要,因为除高盛、摩根士丹利等典型的投行外,在混业经营体制下,即使花旗等商业银行,投行、自营业务等也一直是重要的收入支柱。但经济疲软和“沃尔克规则”使之承受了太大压力。如花旗投行业务收入第二季度和第三季度同比下降分别达到21%和29%,自营业务正逐步取消,因此整体盈利压力很大。经营成本的下降。厉行节约是富国银行一贯禀行的宗旨,2012年,通过全行上下对部门结构的重新整合及削减不必要开支,富国银行成本收入比由2011年的61%下降至57.1%。对我国银行业启示富国银行由一家地区性的小银行发展成为美国第四大商业银行,并在本次危机中表现良好,剖析其业务发展,有很多做法和经验值得中国银行业借鉴。坚持特色化经营。主要体现在三方面:富国银行的特色之一是坚持本土化发展。与其他大型商业银行积极进行海外扩张战略不同,富国银行始终坚持“美国本土”的市场定位。截至2011年末,富国银行97%的银行资产和98%的员工都在美国本土,外国分行仅有八家,外国贷款也只占富国银行资产的5%,与花旗银行54%的资产在本土、外国分行达到347家形成鲜明对比。当前,由于国外银行业受到危机影响,中国银行业“出海”的欲望更为强烈,但是否需要急于国际化、是否都要国际化等问题也需要认真思考。富国银行的特色之二是以社区银行为主业。作为一家全能型银行,富国银行的业务范围涉及商业银行、保险、投资、经纪等多种业务,且逐渐形成了三条业务主线:社区银行、批发银行以及理财业务。虽然是大型商业银行,但富国银行以社区银行为主,为个人和小企业提供全方位的服务,社区银行业务对其净收益以及存款和贷款业务的贡献度一直保持在60%左右。庞大的网点覆盖为富国银行发展社区银行业务提供了基础,富国银行一直保持全美网点数量第一的记录,而且在不同区域的网点密度通常也位列前三。2011年,富国银行网点数量超过9000家,ATM机超过1.2万台。社区银行业务看似琐碎,但因为银行职员了解客户的需求,且客户选择的可替代性较小,因此银行的议价能力较强,净息差较高,也为富国带来了稳定的存款。在2011年前,富国银行的净息差一直保持在4%以上,2012年三季度,虽降为3.66%,但仍高于同期美国银行业3.44%的平均水平。富国银行的特色之三是重视小企业贷款业务。与传统的“大银行服务大客户、小银行服务小企业”的理念不同,富国银行一直重视小企业贷款业务,通过细分客户群体、改进放贷程序、严格风险管理等措施,成为美国最大的小企业贷款发放者。2012年前三季度,富国银行对小企业新增贷款114亿美元,比上年同期增长约30%。同时,富国银行与美国SBA(小企业署)进行合作,通过SBA对符合SBA标准的小企业发放贷款,一旦这些贷款成为坏账,政府担保率可达80%,富国银行也连续三年成为向SBA发放贷款额最多的银行。贯彻“顾客第一”的原则。富国银行始终坚持将客户的利益放在第一位,目标是尽力满足客户的全部需求。这一点贯穿在产品设计、销售和服务中,成为富国银行的核心理念和发展动力。在产品方面,为客户“量体裁衣”,通过80多个业务单元,为客户一生可能产生的各种金融需求提供合适的产品。同时,良好的交叉销售机制取得了良好的客户口碑和销售业绩。2011年,富国银行对每个家庭的零售产品数量平均达到5.92个,在最高区域达到7.38个。“顾客第一”的原则还表现在为顾客着想,帮助客户减少损失。在次贷危机中,富国银行建立了专门的工作室,面对面帮助出现财务问题的家庭,通过修改抵押贷款合同、再融资等方式帮助其渡过危机,不仅帮客户留住房产,也降低了自己的坏账率。目前,富国银行92%的住房抵押贷款处在正常状态,仅有不到2%的抵押贷款需要抵债出售。秉承谨慎的风险文化。富国银行一向秉承谨慎的风险文化,采用科学的风险评估与管控机制。较少参与高风险的金融衍生品交易,传统的信贷业务也是采用科学化、数量化的风险管理技术来保证风险的可控性,严格执行信贷标准,并注重贷款风险的分散化,如对贷款发放规模的控制、贷放行业的分散化以及发放对象地理位置的分散化等。富国银行CEO斯坦普曾说:“我们不会做任何大而且复杂的业务,除非它真的合适”。富国银行的净利息收入占比一直保持在50%以上。次贷危机发生前,当其他金融机构纷纷降低房地产信贷门槛,大量投资房地产抵押贷款的衍生品时,富国银行却主动退出次贷市场,专注于传统的信贷业务,并严格执行信贷审核标准。虽然短期内使富国银行在盈利能力上比花旗、美国银行等略逊一筹,但却使富国银行在次贷危机来袭时没有损失惨重。中国银行业是在经济高速增长的环境下壮大的,“规模-利润”模式根深蒂固,没有“风险-收益”的匹配观念,大多数银行仍没有将风险调整收益(RAROC)贯彻到经营理念中,房地产、平台融资、理财等问题正是典型体现。如何从“规模情结”改变观念,注重风险、效率、可持续性等新要素,是中国银行业当前面临的重要课题。(作者单位:北京第二外国语学院中国民生银行)小贷微贷系统上线(邢台银行赵英豪)2克服困难精研新规综合嵌入完成使命—小企业运营系统测试纪实赵英豪经过44人7月份、8月份两个月的昼夜奋战,小企业运营系统的测试、需求完善、再讨论、反复测试,仿真生产环境试运行,于9月2日已达到上线运行要求。一、系统的新颖性、创新性小企业运营系统项目组人员围绕我行党委提出的“三服务”、“争先创优”的指导思想,在行领导的指导下,在科技信息部、计划财务部、运营管理部、信贷管理部、人力资源部、事后监督与对账中心等部门的大力支持下,项目组人员以“责任、执行、协作、感恩”的精神,克服各种困难,精研新规;以“追求完美,没有借口,立即行动,坚持到底”的准则,综合各项规定、分析技术,将其嵌入系统,完成了需求完善,程序开发,项目测试的使命。项目组人员开拓性提出需求,使该系统具有“五个特点,四个功能,实现三个应用,一个创新”的特征。小企业运营系统包含微贷业务和小贷业务两大部分,同时具有相应的管理功能。此系统具有运维管理、微贷业务、小贷业务、人力资源、报表管理、查询管理、补录管理、财务管理等八个模块。“五个特点,四个功能,实现三个应用,一个创新”的特征是:五个特点:一是小企业运营系统能够体现银监会“贷款新规”的流程管理要求;二是能够执行新会计准则;三是能够体现银监会《小企业授信工作尽职指引(试行)》的风险要点提示;四是能够体现交叉检验方法的运用;五是能够落实银监会利率的风险定价机制、独立核算机制、高效审批机制、激励约束机制、专业化的人员培训机制和违约信息通报机制等“六项机制”。四个功能:一是业务风险管理功能;二是管理报表统计功能;三是产品、行业、客户群体统计分析功能;四是小企业专营机构单独核算功能。三个应用:一是实现多种还款方式。如:手工编制还款计划表;利随本清;按月付息,到期还款;按月等额本息;按月等额本金;按月付息,每两个月还本;按月付息,每三个月还本;前三个月付息,以后每个月等额本息;前三个月付息,以后每月付息,每两个月还本;每月付息,每六个月还本金等十几种还款方式。二是支持新产品的持续开发。三是应用了交叉检验分析方法和风险管理要求。一个创新:提出了贷款资金受托支付实行电子支付令的管理模式。二、克服困难,精研新规,完成使命。小企业运营系统项目测试人员,以“追求完美,没有借口,立即行动,坚持到底”的准则,任劳任怨,通过2个多月暑期内不休节假日,晚上加班到十点的连续奋战,星期天、晚上累计加班1012人次,小企业运营系统终于达到了上线运行的要求。项目组测试人员在测试阶段认真学习“三个办法,一个指引”贷款新规、新会计准则、《小企业授信工作尽职指引(试行)》和交叉检验方法汇总。利用晨会时间,项目组人员对所学内容逐条进行读、讲、解,领会精髓,应用到系统管理中;利用晚会时间,项目组人员对“贷款新规”解读本学习、提炼、总结,对照系统管理进行分析,增加系统风险控制内容;汇总《小企业授信工作尽职指引(试行)》风险提示要点,应用到系统管理中,实现风险防范,业务管理,业务审批等功能;汇总交叉检验方法,细化调查环节,延长业务管理流程,达到小企业信贷全流程管理目标。在此过程中涌现了许多感人的事迹:李映同志,扭伤了脚,脚伤略好,立即投入到测试中;季友霞同志,在发高烧期间,为保证测试进度,仍坚持在工作岗位上;张伟、杨国龙、吴旺、田雪、李荣江等同志,在测试阶段,勇于提出问题,保质保量完成了测试工作;科技人员同样加班配合调整系统。开发公司人员为我们测试人员带来了丰富的测试经验和建议,尤其在“电子支付令”管理模式上,启发了项目组人员,为电子控制支付管理带来了创新。所有这些为小企业运营系统顺利测试、丰富需求、增加风险管理内容、落实“三个办法,一个指引”全流程管理、创新支付管理模式等提供了物质、精神、思维、执行等动力。同样,这次项目组44人完美配合,协作分工,给力了项目组。更使项目组44人圆满完成了阶段性工作,从中践行了邢台银行“责任、执行、协作、感恩”的精神,落实了“三服务”指导思想,实现了“争先创优”的目标。4政策给力小微企业银行多
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