员工职业生涯规划

CHANGE-WAY教材职业生涯规划管理主讲：张航有了职业发展规划，才能让员工放心的在企业成长CHANGE-WAY教材何谓职业生涯规划管理就是通过一系列的方法和手段，帮助员工认识自己，通过对自己能力的训练和培养，从而实现个人和组织的最终目标，达到个人与组织双赢的模式。职业生涯规划注重个人的能力发现和培养，注重企业目标的整合，注重企业的长远发展和员工个人价值的实现。CHANGE-WAY教材个人生涯发展计划：是个人评估其兴趣，能力以及观察职业前程的机会，再设定其职业前程目标的适当的自我发展活动之个人过程。生涯发展方案：结合个人生涯规划与组织生涯管理而设计的人力管理资源管理系统。CHANGE-WAY教材个人和企业共发展——共赢模式创造完美，服务社会•企业有了更为优秀的员工，企业将登上另一个高点；•将为员工提供更好薪资福利待遇和更好的职业发展空间。•创造美好企业文化，使企业成为员工生活的乐园。个人需求和发展的满足•将拥有一份稳定而丰厚的收入；•得到职业发展的空间，实现自己的理想；•在一个优秀的团队中享受创造和成功的喜悦。CHANGE-WAY教材推动员工职涯发展计划的目的对员工•防止员工工作能力退化•突破刻板工作，避免职业倦怠•提高生产力•激励员工达到个人满足与自我实现对组织•发掘人才•储备干部•留住人才•保持组织长期发展•达到企业目标CHANGE-WAY教材生涯发展的特性•结合性：生涯发展是企业人力资源发展工作中的重要项目，员工的生涯必须能与组织发展相结合，才有成功的基础•个别性：个人职业前程成功程度是依自己的评价为基础，而非基于他人的评价为标准•环境性：一个人的价值、标准、态度和动机都会被所处之环境所影响，亦藉此决定个人职业前程之选择•相关性：职业前程是对工作相关的经验来看•终身性：职业前程涵盖的期间为一个人的终身CHANGE-WAY教材推动职业发展的方式公司认为员工依据个人能力、兴趣、价值观等评估自我，订定个人职涯发展计划，以追求自我目标实现，公司根据企业发展目标，了解个人工作职涯需求，同时协助员工进行个人生涯规划和发展活动，做好职涯管理，公司与个人两蒙其利。公司的生涯规划模式分为组织面和个人面。CHANGE-WAY教材企业职涯管理要点•企业评估•组织评估组织结构管理能力组织条件•个人评估绩效评估职业前程兴趣升迁潜力培育计划•替代者安排CHANGE-WAY教材公司面：职业前程管理•整合人力资源计划•设计职业前程路径•宣传职业前程情报•公布工作空缺•评估员工•职业前程辅导•工作经验的培育•上司的支持•教育训练之安排•新人事政策CHANGE-WAY教材个人面：职业前程计划•评估个人的自我技术、兴趣、价值、优点及缺点•分析组织内外部机会•订定目标（短程、中程、长程）•准备达成目标的各项计划•执行，实现计划CHANGE-WAY教材职业生涯发展管理流程高阶主管观念沟通和支持全体主管的教育训练与认同主管个人生涯规划及生涯规划管理技巧训练主管在年度绩效考核面谈时之适任工作交谈主管与绩优员工之生涯面谈主管决定员工发展方案•在职训练•工作轮调•高级主管面谈•担任专案工作•参与专业组织活动•参加管理或技术或专业训练•返校进修升迁改调其他工作离职帮助员工进行个人生涯规划CHANGE-WAY教材目标人员选定及测验绩效管理人员评估生涯规划（个人）认识自我兴趣、能力、价值认识环境：机会、自然目标设定决策行动计划现实考验生涯管理公司认知/教育资讯共享公司体系--生涯路径升迁标准内部升迁生涯机会主管绩效评估回馈生涯建议协助生涯规划提供训练机会发展性派任生涯发展准备讨论面谈行动计划执行回馈检讨地位改变（结果）工作丰富化垂直的水平的重编重整工作地域调动训练（处理）专业训练管理训练其他人力规划（结果）提早晋升/高潜力人员储备计划接班人计划职涯发展的架构CHANGE-WAY教材卓有成效的测试方式绩效模拟测试：优势在于以工作分析资料为基础，因此比单纯书面的测试更能满足工作相关的要求，最常用的办法有工作抽样和评价中心。工作抽样适合于常规工作，如生产管理现场，质量检测部门、设备维护与检修等工作。就是创造一个小环境，让被测试者通过完成各种实际的操作任务，来展示是否具有工作所需才能。工作抽样的设计是在工作分析的实际数据上进行，因此完成这项工作所必须的技能、知识、能力就可以确定下来，每个工作抽样能测试的因素都与相应的工作绩效相匹配。工作抽样方法的实际结果令人振奋，这种手段的有效性远比书面的性向测试和个性测试更有用。评价中心适用于管理人员的测试，在评价中心，由直线管理者、监督者和经过专门训练的心理专家一起评价测试者。被测试者要在2—4日内完成一系列的练习，这些练习模拟了他们在工作中遇到的实际问题。模拟活动可能包括访谈、公文练习处理、小组讨论、经营决策游戏等方式进行。评价中心的测试结果总能有效的预测以后管理岗位上的工作绩效。CHANGE-WAY教材职业生涯定位的模式技术/功能能力：这种职业定位着眼于一个人的实际工作内容。比如一个会计专业的大学生可能会发现，会计之外的工作对自己富于挑战，但与自己基本的自我职业概念不符。管理能力：这种定位强调获得管理责任，这些人喜欢分析事物，运用自己的人际技巧，并行使权力。安全：对有些人来讲，职业决策的一个关键因素是工作的稳定性，如果一个工作充满机会，富有挑战性，但风险较大，与这种人的需要不一致的。他们喜欢工作和组织的稳定性，雇佣合同，福利待遇较好，有吸引力的养老金计划等。自主：有些人进行职业选择时，最先选择的因素是自己的独立性与自由。他们希望尽量减少组织的各种限制条件，毫无疑问这种人喜欢在小型的组织进行工作。创造：这种人渴望通过自己的饿工作来创造点什麽，对创造性定位的人来说，开创新事业，在研究室工作，销售经理，或在一个新项目团队中成为一个优秀选手以及类似活动，对他们是非常适合，符合他们他们的自我价值。CHANGE-WAY教材绩优员工生涯面谈•绩效评估•职业前程兴趣•升迁潜力•发展计划•替代者安排CHANGE-WAY教材职业生涯规划必须是基于人性发展的规划问卷测试结果分析员工的性格特征和从业方向不同职业阶段的需求分析不同阶段的需求满足外部因素的影响持续稳定的刺激有了积极的职业生涯规划你还会困惑吗？CHANGE-WAY教材员工职业生涯规划操作•员工自我规划•公司人事部门评价•通过培训和自我学习实现CHANGE-WAY教材姓名部门自我评价优点：1.2345缺点：12345职业发展愿望希望得到的保障和激励：培训要求：自我学习计划：员工职业生涯自我规划表CHANGE-WAY教材姓名部门人事部门评价员工日常考核综合总经理意见：人事部门对员工职业生涯规划评价工作抽样结果评价中心结果需加强培训项目：人事部门参考意见：CHANGE-WAY教材培训及学习计划：培训分类培训人员范围课题选择课时安排督导与检查技术技能人际技能解决问题技能CHANGE-WAY教材培训的方法OJT较为常用的方法有工作轮换和学徒方法。•工作轮换法是坚持进行工作岗位轮换，以使员工胜任不同类型的工作，并更加深理解各种工作之间的相互依赖关系。有利于培养综合性管理和技术人才。•学徒就是以老带新OFFJT较为常用的方法有讲座、录像、模拟练习，适用于解决技术性技能和解决问题技能；案例分析、实验室练习有利于解决人际技能和解决问题技能。督导任何培训都必须是双向的、互动的、没有被培训人的积极参与，再优秀的培训都不会产生效果。督导的参与不是一件正常的事，但为了企业发展不得以而为之。督导必须对所有被培训人进行严格的督促和考核，对落后者只有一种选择—淘汰！CHANGE-WAY教材推动员工职涯发展的困难点•员工配合意愿不高•主管没有育才的雅量•组织是否有足够的发展空间•经营者的理念与坚持•人员流动的负面影响CHANGE-WAY教材员工应配合事项•员工应主动全力配合（积极性）•员工应视自己为归人而非过客（稳定性）•员工应使自己职涯目标与企业经营目标相结合一致•以自我发展为核心CHANGE-WAY教材公司应配合事项•配合职涯管理，修订相关晋升与发展制度•落实绩效管理体系•强化培育功能•建立接班/代理系统•设立专责之职涯辅导单位或人员CHANGE-WAY教材职涯管理中员工的责任前程规划•能力、兴趣和价值的自我评估与接纳•分析各种前程机会•决定前程发展目标•和经理人沟通个人前程意向•和经理人共同规划双方可以接受的行动计划•取得正式的承诺与认可前程管理•参加生涯发展方面的训练，以增加对个人志趣期望及目标的掌握，并诚实向上提报•提供专长强化需求及工作绩效的检讨改善上所需之协助给管者•确实做好自我管理与自我开拓CHANGE-WAY教材职涯管理中经理的责任前程规划•以触媒角色激发员工做前程规划•从实务面评估所提前程目标与发展需求•追踪员工的生涯计划，必要时并协助其做适度之调整前程管理•审慎评估每位员工的前程规划与发展需求资料•提供组织前程路径，人力需求及职缺讯息•拟定各职缺的适合人选或接班人培养计划CHANGE-WAY教材职涯管理中组织的责任前程规划•提供员工做前程规划所需的咨询与咨商管道•提供前程发展上所需之训练与历练安排•透过组织不断发展，创造更多的机会与管道•建立内部稳定的模式前程管理•相关配合的制度修订•不断的更新各种资讯•建立追求组织与个人成长双赢的企业文化•提供管理层决策所需的资讯与评量工具•检讨与监督整个过程CHANGE-WAY教材人力资源部门的责任•加强自身人事管理水平的学习和培养，否则无法承担公司战略发展规划对人才需求这一重任；•公司员工职业生涯规划的具体操作者；•为公司员工职业生涯规划提供咨询，帮助员工明确职业目标和期望，决定具体的自我开发活动，以达成职业目标；•根据员工职业生涯规划，制定公司的培训计划；•向全体员工提供职位空缺信息以及职位需求信息，提出明确的任职资格要求，鼓励员工竞争上岗；•督导员工的行为，是否按职业生涯规划在进行，把工作落到实处；•严格考核，实行优胜劣汰。CHANGE-WAY教材职业生涯发展通路案例CHANGE-WAY教材业务专家高级业务主任业务主任业务副主任业务主办各部门副职资深业务主任各部门正职总经理助理副总经理总经理从该职等处开始业务和行政人员可相互转向发展员工晋升之一晋升通道示意图一般员工CHANGE-WAY教材业务主办一般员工业务副主任业务主任各部门副职总经理助理副总经理总经理员工晋升之二行政职位晋升通道•连续两年内考核优秀者晋级•连续两年内考核有问题者降级各部门正职和总经理助理连续两年考核优秀可晋升为职业经理人,综合管理能力特别突出者作为提拔副总经理对象各部门正职经综合分析，根据考评结果决定……综合素质高中低低中高工作绩效有欠缺者暂停加薪及晋生机会•要求努力工作提高绩效•轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金•鼓励：争取更大绩效•机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励：•高额加薪及奖金•连续获得则可优先晋级•其它各种奖励有问题者•停止一切机会与奖励•在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习•进入观察期，考虑下一步如何处理•考虑减薪失败者（10%）•立即淘汰有欠缺者暂停加薪及晋升机会•给一年的机会要求其提高能力和素质•要求其参加培训和学习有问题者•停止一切机会与奖励•在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效•进入观察期，考虑下一步如何处理•考虑减薪优秀者奖励：加薪及较多的奖金•鼓励：继续提高素质•机会：具有晋级的条件表现尚可者•对加薪和晋级均需慎重考虑•提出绩效要求•培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向综合素质优秀差工作绩效低中高针对需要提供培训培养机会根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位考虑进一步重任，升级找出原因，提供机会改进二维分析——绩效与能力综合分析CHANGE-WAY教材一般员工连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务主办连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题业务副主任业务主任连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题各部门副职连续两年内考核优秀连续两年内考核有问题后备中层干部