工作岗位分析报告范例

工作岗位分析报告范例一、岗位分析的定义和作用岗位分析也叫职位分析、工作分析、职务分析，是现代人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，是借助一定的手段收集、分析、确定组织中岗位的定位、岗位目的、岗位职责、管理幅度与垂度、工作权限、工作环境、使用工具、任职条件、考核指标等基本因素的过程，岗位分析的作用：1、有助于招聘、选拔、任用适岗的人员；2、制定有效的招聘规划和招聘预测方案；3、制定并设计合理、有效的人员培训和开发方案；4、提供考核和晋升的标准；5、建立先进、合理的工作定额和薪酬制度；6、提供标准和规范的作业程序，提高工作和生产的效率；7、进行组织设计与建设；8、加强职业咨询和职业指导。二、岗位分析专案的形成条件（一）公司对岗位分析的需求公司在近几年的快速发展过程中，规模日异壮大，同时显现出管理和流程的复杂性，表现在以下几个方面：1、公司战略传递的渠道不通畅，造成战略信息传递速度慢，且战略的贯彻执行力度不强；2、公司组织的设立没有统一的标准和规范，组织系统错综复杂，每个组织应发挥的作用不十分明显；3、公司流程设计大多以各部门为主，流程在部门与部门的联系上存在盲区，造成在流程的处理上效率不高；4、公司岗位设置多以部门的利益为主，没有考虑公司的整体战略和岗位设置的作用，造成岗位职责重叠，岗位工作无人做的现象时有发生；5、公司管理人员的层级和管理的幅度不十分明朗，公司整个管理体系的系统性和实效性不强，造成公司的成本费用提高的快；（二）职员工对岗位分析的需求1、职员工对公司整个的岗位设置和岗位职责不十分清楚，造成一批职员工不知每天做什么，做到什么程度，做的意义在哪里；2、职员工对公司要求的工作效果不清晰，就互相攀比、观望，造成工作的效率不高；3、职员工对自己岗位的定位不明确，对自己岗位在企业中的价值不明确，进而盲目的跟从，一山望那山高，对自己的薪酬不满意，造成工作的积极性不高；4、职员工对自己的职业通道不清晰，不知自己该往哪里发展，造成对公司整体失去信心，不愿在公司长远的发展；5、职员工对岗位的考核指标不明确，加上公司考核淘汰、晋升的力度不够，对职员工的激励性小，造成大家做好做坏都一样，用心度不够。公司和职员工的强烈需求，需要公司对所有的部门和岗位进行清晰的定义，部门和岗位应负的责任和拥有的权力进行详细划分，需要公司进行大范围内的岗位分析工作。三、岗位分析的策划方案（一）岗位分析的时间和工作方案从2012年12月3日——2012年12月25日，历时一周，大致可以分为三个阶段：1、第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（2012年12月3日——2012年12月8日）（1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。（2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表并开展问卷调查；与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。（3）工作方式：采用问卷调查法、主管领导讨论法、面谈法收集和整理所需的基础资料。2、第二阶段：岗位分析的具体开展阶段（2012年12月10日——2012年12月15日）（1）工作目的：主要是形成公司各部门和岗位的文字初稿。（2）工作内容：每个人进行自己所负责部门所有岗位信息的收集；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的文字初稿。（3）工作方式：采用工作日志法、领导面谈、一对一面谈、收集、整理、分析、提炼获取的信息。3、第三阶段：岗位分析的成稿阶段（2012年12月117日——2012年12月25日）（1）工作目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册。（2）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写标准的部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行现场跟踪观察和验证，对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正；请各部门进行确认，并打印。（3）工作方式：采用观察法、现场跟踪法、工作表演法、与各部门主管讨论法对编写的资料进行现场验证和纠偏。（二）岗位分析的人员方案1、小组成员：组长：彭勇副组长：裘主任成员：吴金龙2、分工责任：组长：负责岗位分析的各项支持；负责制定并执行岗位分析的实施计划；督导小组成员工作。组员：收集各项资料；调查问卷的下发和回收；与岗位分析对象的联络和确认；资料回收后的汇总工作；岗位说明书的编写工作。四、岗位分析的推动和开展过程（一）岗位分析推动的过程及阶段总结（见下表）（二）岗位分析推动过程中的人员构成及分工1、人员构成：成立完全脱岗的岗位分析小组，由总经理直接领导，彭勇在授权下负责专案工作的整体工作的推动与协调，其余两人负责工作分析的具体开展和编写工作。2、工作任务分配：彭勇：负责各部门相关人员的信息收集、整理和编写工作；五、岗位分析结果的运用及后续工作的完善（一）岗位分析的结果1、岗位分析完成部门职能说明书份，其中部级单位有份，班组级单位份，完成率达%；2、岗位分析完成岗位说明书份，其中生产部门有份，业务部门有份，管理部门有份，技术工（除保安、司机）、员工份，岗位说明书的完成率达%；3、岗位分析专案对全公司所有范围进行了一次概念的宣导和贯彻，不仅提升了公司各部门主管对部门职能、部门设置原则、部门责任和权力、部门岗位设置、规划工作、指导工作、管理工作和人员培养工作的整体意识，而且引导各岗位人员对自己的岗位职责、岗位责任、岗位权力、岗位的考核指标、岗位需要的工具和岗位的环境有清晰的认识。注：岗位分析的岗位基本按照组织架构上的岗位设置进行分析，但有些部门岗位实际情况与架构上岗位设置不完全相同，我们力求第一手资料的真实可靠性按照实际现状描写，应完成岗位也是根据实际工作的分工情况来计算，有些岗位按分工不同，拆分为多个岗位，有些岗位合并为一个岗位；岗位分析详细完成情况见附表1（二）岗位分析结果的运用和建议1、在企业经营管理中的应用和建议：（1）实现战略传递：通过岗位分析明确了部门设置目的和岗位设置目的，从而找到该岗位为组织整体创造价值、实现整体战略目标的关键点，从而使组织的战略能够逐层传递并得以落实；（2）实现组织设计：通过岗位分析明确部门设置原则，部门的岗位设置等，从而为企业进行组织再设计提供参考数据，但目前部门设置的原则还没有统一的标准，还需要进一步完善；（3）明确部门/岗位边界：通过岗位分析明确部门/岗位的职责，消除部门/岗位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于部门和岗位边界不清导致的扯皮推诿，并防止部门/岗位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实；（4）促进流程优化：通过岗位分析明确了部门/岗位在组织中的定位以及与其流程上下游环节的关系，为企业的流程改造、优化提供参考数据，因为公司的流程大多以部门为中心，所以公司整体的流程和流程的节点还需要重新设计；（5）实现权责对等：通过岗位分析明确部门/岗位的责任和权力，为公司调整组织的授权和权力分配体系提供参考数据，在部门和岗位层面上实现责权一致，但因为公司原来就没有明确的分权手册，因此按现状描写时权力和责任还有些模糊不清，需要进一步完善；（6）强化职业化：通过岗位分析，在明确岗位任职资格、工作职责、权限的基础上形成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展进行牵引和约束；（7）为企业进行自我诊断提供基础资料：通过岗位分析，发现企业经营管理过程中存在的问题，为企业进行自我诊断提供基础资料。（二）岗位分析结果的运用和建议1、在企业经营管理中的应用和建议：(1)实现战略传递：通过岗位分析明确了部门设置目的和岗位设置目的，从而找到该岗位为组织整体创造价值、实现整体战略目标的关键点，从而使组织的战略能够逐层传递并得以落实；(2)实现组织设计：通过岗位分析明确部门设置原则，部门的岗位设置等，从而为企业进行组织再设计提供参考数据，但目前部门设置的原则还没有统一的标准，还需要进一步完善；(3)明确部门/岗位边界：通过岗位分析明确部门/岗位的职责，消除部门/岗位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于部门和岗位边界不清导致的扯皮推诿，并防止部门/岗位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实；(4)促进流程优化：通过岗位分析明确了部门/岗位在组织中的定位以及与其流程上下游环节的关系，为企业的流程改造、优化提供参考数据，因为公司的流程大多以部门为中心，所以公司整体的流程和流程的节点还需要重新设计；(5)实现权责对等：通过岗位分析明确部门/岗位的责任和权力，为公司调整组织的授权和权力分配体系提供参考数据，在部门和岗位层面上实现责权一致，但因为公司原来就没有明确的分权手册，因此按现状描写时权力和责任还有些模糊不清，需要进一步完善；(6)强化职业化：通过岗位分析，在明确岗位任职资格、工作职责、权限的基础上形成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展进行牵引和约束；(7)为企业进行自我诊断提供基础资料：通过岗位分析，发现企业经营管理过程中存在的问题，为企业进行自我诊断提供基础资料。2、在人力资源各模块的应用和建议：（1）招聘模块的应用：岗位分析明确了岗位任职资格，为任职资格体系和素质模型的建立奠定基础；（2）绩效管理模块的应用：岗位分析明确了部门职责、部门职能、部门责任等为部门绩效的考核提供参考依据；岗位分析中对岗位职责分析提取的考核指标，为KPI指标体系和绩效管理体系的建立奠定基础；但因为部门和岗位权责划分仍需进步明确，所以绩效指标的提取需再完善；（3）薪酬管理模块的应用：岗位分析对部门/岗位职责、权限的界定，对部门/岗位价值的评估，为部门/岗位价值体系和与此对应的薪酬体系的建立奠定基础；但部门系数和岗位系数的评定是岗位评价的内容，需要作为小专案继续推动；（4）培训开发和职业生涯管理模块的应用：岗位分析明确了各岗位的培训需求和岗位发展通道，因此可以根据员工的职业发展通道设计培训开发计划，为培训开发体系的建立和职业发展通道的管理奠定了基础；（5）在工作设计模块中的应用：在现有岗位职责的基础上进行工作设计，将原先功能模块以条状切分，丰富岗位工作内容，增强岗位职责、工作自主权以及自我控制来满足员工多层次心理需要，从而达到激励的目的。（三）岗位分析的结案及后续工作的完善岗位分析专案以得到各部门主管的确认而结束，但这只是对2012年公司所有部门、岗位职责的确认。随着公司组织、流程的不断调整和优化，岗位分析工作将作为人力资源处的一个常项工作来开展，为人力资源真正成为企业的战略合作伙伴奠定坚实的基础。我们将建立目标导向的岗位分析体系，根据企业战略目标和流程走向，职责从上到下逐层分解到各部门各岗位；并加大对各部门主管有关岗位分析概念、开展方式、部门/岗位的战略意义的培训力度，进步提升各部门主管和岗位人员的人力资源概念，真正转化到日常的工作和管理中。六、岗位分析专案存在的问题：（一）存在的主观问题1、岗位分析小组成员以前很多没有做过真正的岗位分析，对岗位分析工作只有理论知识，没有实操经验，缺乏对岗位分析整体概念的把握和分析过程中困难的评估；2、岗位分析小组成员对公司高层的战略方针、发展方向等重要信息获取途径窄，且缺乏与公司高层管理人员的沟通了解，在部门职能和高层领导职责的分析上深度不够；3、岗位分析小组成员对岗位分析和岗位评价概念的理解和时间段的把握不准确，产生膨胀心理想对现有岗位进行岗位设计，造成工作中概念的混淆。（二）存在的客观问题1、岗位分析前期所依据的参考文献较少，基础资料薄弱，，资料、流程的体系性不强，造成分析困难；2、岗位分析应该在组织成立初期或组织架构调整后较稳定的情况下进行，但因为公司成立以来从未进行岗位分析，迫切需要进行，所以此次岗位分析在组织架构不稳定的情况下进行，很多部门架构、流程在岗位分析过程中变动较快且过于随意，造成分析工作的难度较大；3、公司岗位间职责交叉较多，且主管对岗位职责也没有明确定位，造成岗位分析困难；4、很多部门主管对岗位分析的意义认识不足，对岗位分析的面谈草草应付，没有将自身岗位和部门间的岗位职责讲述清楚，造成第一手信息不全，需多方