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1招聘3.0—基于系统发展的招聘体系搭建2013.3.72提纲第一章招聘发展的演变史及当下招聘对企业发展的意义第二章目前在招聘中遇到的种种问题第三章基于系统发展的招聘体系的前提及模型第四章高效招聘渠道管理第五章系统招聘的核心—标准管理第六章精准的的面试方法与技巧第七章基于系统发展的招聘体系对HR人员的要求3第一章招聘发展的演变史及当下招聘对企业发展的意义第一阶段:计划经济第二阶段:市场经济下的改革开发第三阶段:西部大开发没有招聘计划分配会读、会写招聘1.0有人就行会说、会看招聘2.0人才争夺人力资源专业知识第四阶段:全面城市化招聘3.0精、准、快、留战略人力资源管理思维视频14提纲第一章招聘发展的演变史及当下招聘对企业发展的意义第二章目前在招聘中遇到的种种问题第三章基于系统发展的招聘体系的前提及模型第四章高效招聘渠道管理第五章系统招聘的核心—标准管理第六章精准的的面试方法与技巧第七章基于系统发展的招聘体系对HR人员的要求5招聘中容易出现的十二个问题第二章目前在招聘中遇到的种种问题整个招聘过程缺乏科学的方法和流程面试缺乏准备和结构,提问随意,不做记录忽略情商及胜任素质招聘中的企业政治忽略资信调查有了合适人才,但是不愿意加盟难以找到合适候选人缺乏明确而统一的标准,决策凭主管感觉和印象要求太高,不切实际惺惺相惜晕轮效应不尊重应聘者6据美国哈佛大学的研究,80%的员工流失是由于招聘选人不当造成的,而流失一个普通员工的成本是其年薪的150%,流失一个高层管理人员的成本是其年薪的十倍!一般员工-年薪的1.5倍高层-年薪的10倍选人不准的经济成本巨大7选人不准的经济成本巨大选人错误的直接成本计算招聘成本薪酬福利成本其他重要成本广告成本招聘者时间成本管理者时间成本应聘者交通费面试成本背景调查的成本月薪福利奖金培训成本安置成本新员工办公设备费用其他8选人不准的经济成本巨大选人错误的间接成本计算竞争优势下降生产率下降成本错失的商机不满意的客户项目的不连续成本员工士气下降9总结归纳1、没有人才规划很多企业没有进行基于战略发展要求的人才规划,人才储备不足,也没有建立企业人才库,招聘工作往往处于应急状态。招聘不再是一件掌握生杀与夺大权的‚美差‛,HR们常常被用人部门逼得叫苦连天,为了完成招聘任务,HR们不得不降低‚选才‛标准。2、选才标准模糊不清不少企业都存在选才标准模糊。比如有的企业要求‚能力强、有责任心‛等;也有的企业由于内在能力素质难于制订,盲目追求高学历、重工作经验和大公司背景,忽略内在能力素质;也有的企业采用‚人与人对比‛的办法,比如找像自己、和以前完全不一样的人或完全一样的人。由于‚选才标准‛模糊不清或确定方法的不正确,导致招聘工作无法实施或选来的人才并非企业所需。3、招聘流程没有规划招聘流程没有规划,导致其招聘结果自然不理想。4、缺乏专业技术审犯人式;没有准备,想到什么问什么;提无效问题等10当前企业的生存环境剖析人工成本越来越高人员流失率越来越高员工忠诚度越来越低市场竞争越来越激烈11新形势下的招聘趋势(3)主动吸引人才:美国用人才战(Talentwar)来形容抢人的激烈,现代行销观念应导入到招聘工作中,让人才注意到,而且愿意到我们企业工作。(2)来源多元化:摆脱以往传统招聘方式,要向更多渠道去‚挖宝‛。(4)渠道多样化:传统基础发展出许多非传统方式,如校园科技音乐会,软件设计比赛、电视选才等。(5)科学工具的导入趋势(1)强调效率和质量:招聘工作是否做得好,不仅是数量上的要求,更表现在这位员工日后的工作表现能否符合企业要求。12由此可见企业是时候该引入系统招聘人才体系了!13人才管理策略选择:农夫理论vs.达尔文理论社会达尔文主义者相信通过自然选择,时间可以证明。但自然选择是一个漫长的过程,需要时间。对于成长型的企业,员工快速成才=企业快速成功相信优胜劣汰,剩到最后的自然就是‚优秀的‛。但实践证明:在社会达尔文主义至上的企业,最终留下的员工不是狼,就是羊。说明留到最后的只是生命力最强的,或最逆来顺受的对于大多数企业是一种不得已而为之的选择,但在本质上企业在逃避人才培养的责任,将不成才完全归罪于员工‚农夫‛特别注重选择优良种子。因为劣质种子只会浪费农夫的时间和投入,最终还可能颗粒无收。育种专家袁隆平研发的优良品种二系法杂交水稻的产量是一般杂交水稻的130%在播种后是最紧张忙碌的。因为他知道种子现在很弱小,关心不够,很可能在地下夭折农夫式的企业注重选拔、培养人才,但必须要持续的努力以及不断的体系完善,才能成功14‚没有任何事情比招聘更重要!‛-P&GCEO雷富利‚我们要吸引、招聘和培养我们未来的老板!‛-P&GVicePresidentBob‚对好小子千万不要错过,一旦发现就下决心,否则机会就会失之交臂‛-鲍尔默(微软现任总裁)农夫理论企业的领导者,对招聘的价值与重要性进行了深入的思考15提纲第一章招聘发展的演变史及当下招聘对企业发展的意义第二章目前在招聘中遇到的种种问题第三章基于系统发展的招聘体系的前提及模型第四章高效招聘渠道管理第五章系统招聘的核心—标准管理第六章精准的的面试方法与技巧第七章基于系统发展的招聘体系对HR人员的要求16基于系统发展的招聘体系框架16使命愿景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力企业文化/组织行为后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展业务流程和组织结构职位任职资格体系岗位人员1617什么是基于系统发展的招聘体系基于系统发展的招聘体系是企业整个运行系统的框架下,结合专业猎头公司与传统企业自己的招聘体系二者之间的结合物,是集合了二者的优势,并合理的摒弃了各自的劣势。企业系统招聘体系是面对激烈的人才竞争环境下企业所需搭建的招聘体系。18企业猎头与传统招聘、猎头公司的若干对比(优势介绍)机构优势劣势传统招聘熟悉企业情况、成本低效率低、准度低、猎头公司效率高、准度高成本高企业猎聘熟悉企业情况、成本低、效率高、准度高尚未发现19企业猎聘体系的运行框架1.HR战略:基于企业人才战略5.雇主品牌:基于公司品牌及雇主品牌的建设策略4.有效的方法2.高效的渠道3.清晰的标准视频2视频2120系统化的招聘体系与传统招聘不同点理念不同主动的高端的准确定位的2122理念不同23自我认识主要解决”我是一个什么样的人”的问题,比如:有人观察自己的体形,认为属“清瘦型”;分析自己的品性,认为自己是个诚实的人;用批评的眼光审视自我时,觉得自己脾气急躁,容易冲动。理念不同24工作方式与手段、渠道不同跟进服务信息调研JD确定人才寻访人才匹配分析综合面试背景调查25提纲第一章招聘发展的演变史及当下招聘对企业发展的意义第二章目前在招聘中遇到的种种问题第三章基于系统发展的招聘体系的前提及模型第四章高效招聘渠道管理第五章系统招聘的核心—标准管理第六章精准的的面试方法与技巧第七章基于系统发展的招聘体系对HR人员的要求视频326一、高效的渠道招聘渠道管理内部招聘内部竞聘内部推荐人员返聘内部轮岗网络招聘招聘会报纸杂志校园招聘推荐人才中介猎头招聘活动招聘比赛招聘行业协会劳务派遣外部招聘晋升竞聘转岗竞聘退休返聘离职返聘招聘网站博客招聘专业群体悬赏招聘长期猎头短期猎头储备招聘实习招聘编程大赛设计大赛企猎招聘内部员工行业展会新进员工优秀员工27传统招聘渠道之网络招聘传统招聘网站专业人员网站社交网站28三、招聘渠道优点缺点招聘费用相对较低,有利于降低招聘成本;上网应聘者主要是技术人才,年轻白领,故招聘人才类型较单一,招聘中高级管理人才效果不佳;招聘手续办理简便,可直接在网上注册,或通过电子邮件办理;由于网络投递简历成本太低,无效简历很多,通知面试时应聘人员经常不来,浪费企业大量人力;效率高,基本在1-2天之内即可发布招聘信息,当天即有简历反馈。保密效果不佳。传统招聘渠道之网络招聘29传统招聘渠道之市场人才30优点缺点招聘成本较低;招聘会应聘人员多为中级、初级人才,通过招聘会找工作的人员素质存在下降趋势;参会的应聘者数量较多,且人才备选类型多样,便于甄选;招聘会泛滥,高水平的却不多;与应聘者直接见面,效果直观,可以进行初步筛选,效率较高。招聘会方式有一定的区域局限性,不适宜于招聘外地优秀人才。传统招聘渠道之市场人才31灵活运用换位思考规范管理传统招聘渠道之猎头招聘视频432优点缺点可通过猎头机构访寻到一般在人才市场找不到的高级人才成本高,一般起码收费在2-3万元/人以上;保密性较好,很多公司因业务发展需要或因人事调整,需要招聘高级人才又不想让竞争对手或内部员工知道,这时聘请猎头公司就能收到较好保密效果。有一定的时间限制,约1月~半年不等;因猎头公司推荐人才时,已针对公司需求做过筛选,成功率较高。目前国内的猎头公司还不够规范,存在一定招聘风险。传统招聘渠道之猎头招聘33选择猎头的注意事项:选择顾问而不是公司询问其他客户意见优先选择队伍稳定,合作精神好的公司和顾问进行详细谈判,了解其能力和态度最好不搞提成,按固定金额付费参与流程的每个环节,不能当甩手掌柜视频534三、招聘渠道内部招聘内部推荐了解全面,准确性高鼓舞士气,激励员工可更快适应工作使培训投资得到回报选择费用低来源局限、水平有限‚近亲繁殖‛可能造成内部矛盾了解全面,准确性高可设置‚伯乐奖‛鼓励员工推荐契合程度较高传统招聘渠道之内部渠道35企猎招聘渠道之行业展会36新员工优秀员工最优质渠道企猎招聘渠道之内部员工视频637提纲第一章招聘发展的演变史及当下招聘对企业发展的意义第二章目前在招聘中遇到的种种问题第三章基于系统发展的招聘体系的前提及模型第四章企业猎头的渠道管理第五章系统招聘的核心—标准管理第六章精准的的面试方法与技巧第七章基于系统发展的招聘体系对HR人员的要求38您在招聘中遇到过哪些让您头疼的事情?39特别的,您是否遇到过这样一些让您头疼的事情呢?在大量的简历中筛选了半天,请来面试的人员却没有一个是最终合格的;面试结束后,几个面试官对前来面试的人员难以达成统一的评价,不能很快确定最后人选;在面试时表现不错的员工,真正进入公司后,却很难适应公司的文化,达不到原定的期望值;依据传统考核标准选拔上来的干部,在新的岗位上却表现欠佳;40世界上众多先进企业的成功经验表明,如果将素质的原理应用到招聘与选拔中,可以在很大程度上消除这些困惑这个岗位的素质要求是什么?应聘者的素质水平如何判定?岗位与人如何匹配?41理论基础:以素质为基础的招聘为什么卓有成效‚岗位的素质要求与岗位任职者的素质愈相符合,则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。‛‚Thebetterthefitbetweentherequirementofajobandcompetenciesofthejobholder,thehigherjobperformanceandjobsatisfactionwillbe!”Caldwell,D.F.,&O’Reilly,C.A.(1990),Measuringperson-jobfitwithaprofile-comparisonprocess,JournalofAppliedPsychology,75(6),P648-65742高效度低效度低成本高成本高投入,高产出低投入,高产出高投入,低产出低投入,低产出“合格‛的测评中心基于行为的访谈工作样本能力测验“性格测试‛简历普通面试(非行为化的访谈)推荐信“不合格‛的测评中心不同方法的成本-效益分析问卷法但在企业成本允许的情况下,用测评中心的效度是最高的‚性价比‛高43清晰的标准:有效的招聘是基于匹配度来组织策划招聘职位任职者能力要求素质要求任职能力基本素质正确的职位正确的人正确的时间招聘的本质是人与职位或公司的匹配度44确定胜任某工作岗位所需的预期业绩预期业绩的三个组成成分:目标工作障碍能力素质45每个岗位都期望员工实现某种目标你要聘一个销售,是想要他能签千万订单还是百万呢‚千万‛销售和‛百万‛销
本文标题:基于系统发展的招聘体系搭建
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