知识管理阻力最小之路

成功经理人http://www.cgjlr.com知識管理阻力最小之路*Page2of56成功经理人http://www.cgjlr.com知識管理課程大綱一.知識管理基本觀念引導(15min)二.如何找出企業所需要的知識(15min)三.整合組織學習與知識管理(20min)四.如何建立企業知識系統運作的管理機制(15min)六.知識管理推動步驟及實務(20min)五.知識的再應用:訓練,解決問題,研發,滿足客戶需求(15min)Page3of56成功经理人http://www.cgjlr.com企業知識管理推動實務架構圖知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)*備註:Plan企劃,Do實施,Check查核,Action再對策(2)(3)(4)(5)(6)*成功经理人http://www.cgjlr.com知識管理基本觀念引導Page5of56成功经理人http://www.cgjlr.com910319759940689296207971833567084884126459072723553616563288631539115144280452769543314787607210024808529256989501890027057174513535842145494092101374934062638784105336577624622748693617381973066829810*Page6of56成功经理人http://www.cgjlr.com資料資訊知識智慧透過行動與應用來創造價值產生有效行動所需的能力產生有效行動的資料定量顯示事實知識的金字塔Page7of56成功经理人http://www.cgjlr.com什麼是知識管理?•知識管理是指組織內成員透過獲取,分享及運用知識,以提高作業效率或者是競爭力,來達成組織的目標(商業利益)的活動•知識管理不止提昇組織的競爭力,同時也建立起企業知識分享文化,促動組織的學習Page8of56成功经理人http://www.cgjlr.com知識管理的目的•經驗的傳承•縮短新人訓練或轉調人員的學習曲線•降低重覆犯錯的機率•提昇企業內部解決問題的能力•加快產出及研發速度•保存並發展企業核心能力高應變力低時間積極進行知識管理的企業未做任何因應措施的企業差距定性效果定量效果增快速度降低成本提升產品品質、服務品質減少時間增加利潤知識管理的效果做KM如做運動一般,今明天沒有差別,但是幾年下來就會有很大的差異Page10of56成功经理人http://www.cgjlr.com國內外執行知識管理成功案例和效益公司名稱所屬產業別知識管理方法成效台塑公司(國內)塑膠規章制度/電腦化技術本土化提昇行政效率和防弊技術吸收和傳遞容易台積電(國外)半導體技術委員會DocumentCenter/CopyTeam擴廠迅速/品質一致提昇公司形象與價值SteelcaseFurnitureDesignIntelligentWorkspace生產力提昇300%XeroxOfficeEquipmentBenchmarkingBestPractice扭轉公司產品形象恢復市場佔有率Hewlett-PackardComputerElectronicsKnowledgeSharingworkshop產品多樣化SunMicrosystemsComputerDistributedLearningArchitecture每年省下訓練經費達$7.5MDowChemicalChemicalIntellectualAssetManagement智財權收入由1994年的$25M增加到今天的$125MChevronPetroleumBestPracticeTransfer自1992年起省下$816MBritishPetroleumPetroleumVirtualTeam節省出差經費Ernst&YoungConsultingLEAP:LearningEnvironmentAcceleratePerformance縮短訓練工時與花費ArthurAndersonConsultingKnowledgeSpace提高服務品質和勝標率知識管理成功案例與效益Page11of56成功经理人http://www.cgjlr.com標竿企業的知識管理策略InformalFormal顯性隱性CultureChangeCollection/CodificationConnection/Personalization學習型企業•GE•Xerox•AA•TSMC•HP•Nokia•3M•DellPage12of56成功经理人http://www.cgjlr.com1,2.如何找出企業所需要的知識知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)(2)(3)(4)(5)(6)Page13of56成功经理人http://www.cgjlr.com我的公司需要知識管理嗎?知識管理是需要耗費公司成本的,若是管理公司的知識的產出會低於公司的投入的資源,則不做知識管理比較好,考量點如下:1.資料是否內部需要互通運用2.是否有外部運用的需求3.技術是否需要傳承4.沒有建立知識管理對公司的競爭力會不會相差很多Page14of56成功经理人http://www.cgjlr.com核心能力(CoreCompetence)•核心能力是一種隱含在產品背後且深入組織內部的整合性技能,它具有能夠與顧客的價值連結,不易被競爭對手所模仿且能夠創造與競爭對手的差異,並提供企業進入新市場的門路,創造出企業核心產品與企業的利潤.•如:威盛研發團隊的IC設計能力,台積電的快速複製能力,日月光的快速生產能力Page15of56成功经理人http://www.cgjlr.com核心能力是什麼?•核心能力並不是品牌,通路,商譽或會計帳上的資產項目.•它是一種活動累積性的學習,無形與有形兼具知識Know-How•例如:廣告專長能創造企業品牌(SKII),後勤支援專長能創造出企業通路(Fedex),快速研發能力能創造產品價值(Intel)Page16of56成功经理人http://www.cgjlr.com以產出來看IC產業關鍵成功因素產出Quality品質領先的製程技術能力製程創新的能力產品良率控制能力Cost成本規模經濟能力全面成本控制能力Delivery效率交貨穩定度的控制能力製造週期縮短能力NewProductDevelopment新產品開發產品開發與規劃技術研發能力廠商技術合作關係的掌握狀況Page17of56成功经理人http://www.cgjlr.com如何找出企業的核心能力1.由產業的成功關鍵因素找出公司的核心能力2.由公司的利潤流入定義出主要的產品,那些產品對於公司利潤貢獻最大,即為企業核心產品3.再分解主要產品業找出其背後的核心能力.列舉之後由高階主管或技術團隊投票表決之(建議使用AHP決策法)4.綜合相關部門,分析核心能力其背後分佈在各個部門的技術或能力為何?此能力即為各部門的核心能力開始高階主管組Team投票表決之(建議使用AHP決策法)由產出列出產業的成功致勝關鍵因素導出公司的核心競爭能力及需求知識分析公司主要利潤流入的核心產品*核心能力分析步驟意示圖產出Quality品質領先的製程技術能力製程創新的能力產品良率控制能力Cost成本規模經濟能力全面成本控制能力Delivery效率交貨穩定度的控制能力製造週期縮短能力NewProductDevelopment新產品開發產品開發與規劃技術研發能力廠商技術合作關係的掌握狀況核心產品產出品質領先的製程技術能力V成本規模經濟能力V效率製造週期縮短能力V新產品開發產品開發與規劃V技術研發能力V核心產品分佈部門發展知識產出成本規模經濟能力2製造工程……效率製造週期縮短能力1研發製造……新產品開發技術研發能力3研發工程……Page19of56成功经理人http://www.cgjlr.com產業成功關鍵因素如何由企業核心能力建立企業的知識地圖找出公司核心產品產品背後隱含能力能力分佈在各部門能力對應到那些知識製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖Page20of56成功经理人http://www.cgjlr.com建構企業知識地圖的重要概念•知識地圖的目的是為求“發展”企業核心能力,並非為了“管理”企業的能力•不是所有企業的知識都是要由企業內部來發展,很多知識是可以在外部找得到的,直接購買或者由外部訓練而取得•知識地圖可以告訴企業,核心能力的知識分佈情況如何,如:每一類知識有多少文件?其品質如何?企業由此知識地圖對其核心能力的知識掌握可以一目瞭然3.整合組織學習與知識管理知識文件平台製造知識銷售知識研發知識管理知識產品知識知識地圖ACPD知識分享,傳承及改善機制企業策略與競爭力管理制度企業知識需求分析組織學習促動(1)(2)(3)(4)(5)(6)Page22of56成功经理人http://www.cgjlr.com摘自嚴守仁如何做好知識管理心智模式:意識,思維,價值觀標準定義目標設定細項層別改善事項APCD單環路學習雙環路學習DotheThingsRight(Personnel)DotheRightThings(Managers)企業願景使命企業策略任務專案缺乏整合運作*這個圖是學習型組織的基礎叫做DoubleCloseLoopLearning雙環路學習圖.在1980年代由管理學家阿吉瑞斯與熊恩（Argyris&Schon,1978）共同發展.這個管理觀念可以說是九十年代彼得．聖吉（PeterSenge）所提出的學習型組織理念的基礎之一。1.首先大家看到的是改善事項,當執行確立後,員工即開始做事情,用PDCA的程序,把事情做對了.這就是我們耳熟能詳的“DotheThingsRight!”.但是這種做法應該是在規劃完整以後在執行面的做法.2.在執行面工作有沒有重覆呢?有沒有依循著由上而下的分工展開呢?有沒有產出指標來衡量效果呢?所以在這裡就出現了“標準”的定義,這包含了跨部門的功能整合及運作,也就是大家所熟悉的管理體系圖.那麼誰要來定義這一塊呢?當然是DotheRightThings的人==經理人或跨部門運作小組的Leader.經理人應該清楚目標的計算基準及所要求的目標是多少,如目標是良率99.90%,經理人對良率的計算公式及計算基準須瞭若指掌,並能對組內說明.接下來的是最重要的工作.有了目標的設定後,若直接到改善項目,這是目標管理最大的缺失,也是我們展開各工作的最大盲點.正確的做法應該是經理人透過過程的數據做資料解析,應用層別夠細的柏拉圖等分析工具,以80/20法則,把改善項目放在最大的效益工作上,而且需要能確認成效.此即細項層別的意義,不造成任何的資源的浪費.否則就如台語俗諺:“散彈打鳥,看到黑影就打槍”所謂的單環路學習就是當改善項目的經驗可以回饋到標準的定義.這個單環路可以偵測出錯誤並矯正錯誤。3.設定標準的經理人觀念對不對,是受著他們的即有的心智模式的影響(心智模式就是組織即有的價值觀及成功模式.)到最後運作結果應該回饋到他們的心智模式.或者要有新的觀念Input才行.這就是所謂的DoubleCloseLoopLearning雙環路學習,這個DoubleLoop可以更進一步指出當錯誤被偵測出來後，矯正錯誤的行動涉及組織內在規範、政策甚至主要目標的改善.4.到最後這些新的觀念會匯集到公司的推行策略方針上,再展開到我們的設計標準.如此生生循環不息.*Page25of56成功经理人http://www.cgjlr.comCurveB：開始成長雖然緩慢，但是因為持續堅持創業家精神不斷創新而能順利通過策略轉折點而創下超越競爭對手的成功！時間企業績效CurveA：快速成長後未察覺已達策略轉折點，而沈浸在過去成功經驗的習慣束縛