职业经理十项管理技能训练工具表单目录

职业经理十项管理技能训练工具表单目录表2-1作为下属的职业经理的角色检查表2-2上司的期望表3-1向“内部客户”观念转换的计划表3-2同事的期望表4-1作为上司的职业经理的角色检查表4-2下属的期望表5-1工作紧急性分析表表5-2工作重要性分析表表5-3会议分析表表5-4干扰因素分析表表8-1为何沟通不畅表9-1沟通对象和沟通渠道的选择表10-1改进倾听的计划表11-1反馈技巧训练表12-1汇报改进计划表13-1水平沟通的障碍表14-1处理下属对你的建议的不同态度表15-1目标管理清单表16-1制定符合SMART原则的目标表17-1设定目标的七个步骤表18-1了解你的下属的第一需要表20-1激励菜谱分析表21-1认可与赞美表24－1“团队合作”的等级定义表25－1不恰当的评分及消除方法表26－1绩效评估表表27－1给领导画像表28－1如何领导表28－2辅导下属：我得到了什么好处表29－1如何改变下属的行为表29－2辅导下属：一个行动计划表31－1授权的障碍表31－2授权的条件表32－1授权工作清单表33－1授权的程度表33－2必须授权：一个行动计划表34－1发展团队表35－1行动计划：走向高产期表36－1案例分析：用竞争方式处理团队冲突表36－2案例分析：用回避方式处理团队冲突表36－3案例分析：用迁就方式处理团队冲突表36－4案例分析：用妥协方式处理团队冲突表36－5案例分析：用合作方式处理团队冲突表38－1找出建设团队的障碍表38－2行动计划：建立团队共识表40－1职业经理自主学习五步法表2-1作为下属的职业经理的角色检查返回四项准则检查要点你目前的状况你的欠缺之处你的改进计划代表公司你的言行举止是否符合公司形象、职务的要求公司是否为你的职务行为负责体现经营者意志是否全力执行高层的决策从经营者的角度考虑问题是否考虑公司的整体战略是否考虑其它部门的工作整理实现个体价值是否满足于所得权益使用说明目的：检查你作为下属，是否真正担当了“经营者替身”的角色。填写：1．在“公司是否为你的职务行为负责”一栏内，主要是检查你是否在授权范围内行事。2．在“你目前的状况”一列中，如果你认为自己完全达到参考标准，填写“是”即可；如果你认为自己尚需改进、提高，请尽可能写详细。表2-2上司的期望返回请上司当面表达对你的期望。（1）（2）（3）你对上司的哪些期望不认同？请说明理由。不认同的期望：理由：请与上司就你不认同的期望加以讨论，讨论后达成的共识是：使用说明目的：通过了解上司对你的期望，将帮助你更好地承担作为下属的角色。填写：对于“上司的期望”、“双方达成的共识”二栏，在与上司讨论之后，尽可能按上司的意思填写。表3-1向“内部客户”观念转换的计划返回“内部客户”观念的体现参考要点你的计划让用户订货（1）共同制定目标（2）目标对话从内部客户那里发现商机（1）他们的需求（2）双方的沟通让内部客户满意（1）上司满意（2）其它部门满意使用说明目的：从原来把平级部门仅仅看作“同事”，转变为“互为内部客户”的观念。填写：根据参考要点，写出你的计划。表3-2同事的期望返回选择一位与你打交道最多的同事，请他表达对你的期望。（1）（2）（3）在同事对你的期望中，哪些是你不认同的？请陈述理由。不认同的期望：理由：请就你不认同的方面与同事加以讨论，讨论后达成的共识是：使用说明目的：通过了解同事对你的期望，将帮助你更好地承担作为同事的角色。填写：按实际情况填写。表4-1作为上司的职业经理的角色检查返回角色职能或特征你目前的状况你需要改进的地方管理者◆计划◆组织◆控制◆协调领导者◆对下属具有影响力◆下属团结教练◆使下属的工作能力得到提升游戏规则的制定者和维护者◆制定◆执行◆维护绩效伙伴◆与下属结成绩效共同体◆双方平等◆从下属的角度考虑问题使用说明目的：检查你在下属面前，是否担当了应有的五种角色。填写：“你目前的状况”一列，按你目前的工作是否体现了前一列所说的职能或特征填写。表4-2下属的期望返回随机选择一位下属，请他表达对你的期望。（1）（2）（3）在下属对你的期望中，哪些是你不认同的？请陈述理由。不认同的期望：理由：请制定行动计划，就你不认同的期望与下属达成共识。使用说明目的：通过了解下属对你的期望，将帮助你更好地承担作为上司的角色。填写：按实际情况填写。表5-1工作紧急性分析表返回姓名：日期：年月日紧急性工作事项非常紧急（马上要做）紧急（短时间内要做）不很紧急（可从长计议）不紧急（无时间要求）频次时间使用说明目的：分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。填写：在紧急性的四格中划“√”即可。表5-2工作重要性分析表返回姓名：日期：年月日重要性工作事项非常重要（绝对要做）重要（应该做）不很重要（可做可不做）不重要（可不做）频次时间使用说明目的：分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。填写：在重要性的四格中划“√”即可。表5-3会议分析表返回姓名：日期：年月日日期会议议程计划用时实际用时原因分析会议必要性评估必须目的明确目的不明确可不开使用说明目的：分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。填写：根据会议举行的实际情况填写。表5-4干扰因素分析表返回姓名：日期：年月日分析干扰因素干扰者排序后果对策缺乏自律文件杂陈拖延不会说“不”职责混淆突然约见目前想干的事太多经常“救火”条理不清计划不周无效会议不速之客电话干扰使用说明目的：分析哪些因素干扰正常的时间安排，并解决对策。填写：“排序”一列请按照各因素干扰程度的大小进行填写。表8-1为何沟通不畅返回请回忆一下，在你担任经理之后，你在沟通中所遇到的最窝火的一件事，描述一下经过。这件事造成的后果如何？作为当事人，你认为造成此次不良沟通的原因何在？结合这个事件，你认为在你们公司里，造成不良沟通最大的三个原因是（排序）什么？使用说明目的：分析你身边发生的沟通不畅的原因。填写：请按实际情况填写。表9-1沟通对象和沟通渠道的选择返回沟通对象错位（1）应该与上司沟通，却与同级或下属沟通。案例：（2）应该与同级沟通，却与上司或下属沟通。案例：（3）应该与下属沟通，却与上司或其他人员沟通。案例：沟通渠道错位（1）应当一对一沟通，却在会议上沟通。案例：（2）应当会议沟通，却采取一对一的沟通。案例：使用说明目的：找出你在沟通对象和沟通渠道选择上的不当之处。填写：请结合合适案例进行填写。表10-1改进倾听的计划返回阻碍你积极倾听别人意见的因素主要是（请在□内打“√”）：□观点不同□偏见□时间不足□急于表达自己的观点□环境的干扰你认为在以下积极倾听的技巧中，哪些是你需要学习的？□设身处地□积极的回应□确认理解□听完再澄清□排除情绪针对你在倾听方面的欠缺之处，制定改进计划：（1）需要改进之处：①②③（2）你期望达到的目标：（3）你的措施：①②③使用说明目的：针对你在倾听中存在的障碍因素，制定你的改进计划。填写：参考有效倾听所需的技巧，有针对性地进行填写。表11-1反馈技巧训练返回给予反馈的实例：技巧要点效果评估改进计划◆针对对方的需求◆具体、明确◆正面、有建设性◆对事不对人◆将问题集中于对方可改进的地方接受反馈的实例：技巧要点效果评估改进计划◆认真倾听，不打断对方的谈话◆避免自卫◆主动提出问题，引导对方的反馈◆总结并确认理解所接收的信息◆理解对方的目的◆表明你的态度和行动使用说明目的：提高反馈的有效性。填写：记录你在工作中实施反馈的实际情况，分析其效果，并提出改进的计划。表12-1汇报改进计划返回1．评估你现在汇报工作的方式：你的汇报通常是这样进行的:汇报时存在如下缺陷:□过于主观□不够简要，用时过多□表达不清楚□表达不完全□所述内容脱离工作目标、计划□工作没有完成，却希望得到上司的体谅□与上司发生争论□上司对某个问题不清楚，我却不能提供补充材料，准备不足□上司的反馈不明确，没有予以确认□受到干扰□其它2．改进计划期望改进之处:期望达到的目标:改进的措施:所需的时间:本计划自月日至月日3．改进计划结束之后已改进之处:未能改进之处:4．下一步的改进计划期望改进之处:期望达到的目标:改进的措施:所需的时间:本计划自月日至月日使用说明目的：提高向上司汇报的效率。填写：按实际情况填写。表13-1水平沟通的障碍返回举出一个你与其它部门沟通最为失败的实例。在这个事件中，你认为你自身存在的障碍有哪些。□过高看重本部门，忽视其它部门□不能运用权力强制实施□推卸责任□惟恐他们部门比我们部门强□其它_____________________对于自身的这些障碍，你曾做何改善之举？□坚持本部门的原则□开诚布公□承认他人的观点□主动□其它_____________________你认为某些障碍仍未克服的原因是：仍未克服的障碍：原因：你的改进计划是：使用说明目的：找出你自身在水平沟通中存在的障碍因素，并制定你的改进计划。填写：在相应的“□”内打“√”。表14-1处理下属对你的建议的不同态度返回事件：建议：下属的态度（持此态度的人数）你的处理办法参考要点你需要改进之处认同◆激发承诺◆明确授权◆让下属补充和完善不关心◆真不关心：分析公司制度◆假不关心：下属是否明了你的建议的好处怀疑◆隐蔽的怀疑：分析其真正的态度，再采取相应的措施◆真的怀疑；（1）怀疑建议本身的可行性或是其利益（2）说明建议的特性和利益的关系（3）分析下属最关注的利益反对◆误解：找出误解的原因，消除之◆真的反对（1）何以反对（2）沟通以取得共识使用说明目的：掌握如何有效对下属推销建议。填写：以实例作为分析对象。表15-1目标管理清单返回你设定目标的周期是◆一年一次◆半年一次◆一季度一次◆每月一次你的工作目标是◆由上司指派◆双方协商你的工作目标的严肃性是否达到以下的标准？◆不轻易改变◆严格按设定的目标进行考核◆目标清晰你对上司给你设定的目标认同吗？◆认同◆不认同你的目标完成情况如何？◆较好◆不好你的目标容易衡量吗？◆容易◆难以衡量设定目标时，下属与你“讨价还价”的现象严重吗？□很少□严重你向每位下属一对一地分解过目标吗？□是□否你的目标有明确的程序吗？□有□没有你的目标是否以书面确定？□是□不是使用说明目的：了解你自己在目标管理中的具体操作情况。填写：在相应的“□”内打“√”。表16-1制定符合SMART原则的目标返回原则定量目标定性目标S：明确、具体M：可衡量A：可接受R：现实可行T：有时间限制使用说明目的：制定符合SMART原则的目标。填写：根据各原则填写。表17-1设定目标的七个步骤返回步骤一：理解公司的目标，并向下属传达。步骤二：制定符合SMART原则的目标。步骤三：检验目标是否与上司的目标一致。步骤四：列出可能的阻碍及解决办法。步骤五：列出实现目标所需的技能、知识。步骤六：列出为达成目标所需的合作对象和资源。步骤七：确定完成日期，并对目标予以书面化。使用说明目的：按科学的程序设定目标。填写：参考七个步骤填写你的工作计划。表18-1了解你的下属的第一需要返回需要下属姓名薪酬稳定晋升良好的人际关系和工作环境更多的学习和培训机会被赏识和重用换个岗位使用说明目的：了解你的下属的第一需要。填写：请在你认为是下属第一需要的栏内打“√”，如果你认为下属对某一需要都表现极为强烈，可在两个相应的栏内打“√”。表20-1激励菜谱分析返回你常用的激励方法（请按频率排序）效果不足之处改进计划使用说明目的：分析你所采用的激励方法的有效性，并逐步改进。填写：按实际情况填写。表21-1认可与赞美返回时间下属的能力下属的态度可赞美之处现在：年月1个月后：年月2个月后：年月3个月后：年月使用说明目的：掌握“认可与赞美”激励策略。填写：记录下属的进步情况，并发掘其可赞美之处，鼓励他/她。表24－1“团队合作”的等级定义返回部分一：各自定义等级你的定义下属的定义A（优秀）B（良好）C（一般）D（有差距）E（很差）部分二：与下属充分沟通，在双方定义的基础上，确定双方认同的、无歧义的、可衡量的等级定义。A（优秀）B（良好）C（一般）D（有差距）E（很差）部分三：将“部