思捷达-方太-方太绩效管理制度（DOC7页）

方太公司绩效管理制度1绩效管理的目的1.1帮助公司贯彻落实经营战略。绩效管理是战略落地的工具，通过确定组织和职位的关键绩效因素，以结果责任为导向，在方太厨具建立科学的绩效管理体系，使方太厨具实际经营管理行为与公司的战略目标统一。结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻。1.2帮助公司制订科学的人力资源决策。在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化的依据和积累数据，为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息。1.3帮助员工不断进步。方太厨具建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，可以为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。2绩效管理制度的适用范围本制度适用于公司所有员工3绩效管理的指导思想3.1方太厨具的绩效管理有效性关键在于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。3.2各级管理者作为所负责部门/业务单元的绩效管理第一责任人，帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。3.3方太厨具的绩效管理中，突出绩效考核对组织绩效改进的关键作用。绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导；绩效考核以KPI为基础对部门和员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。4绩效管理的原则4.1责任结果导向原则：突出绩效，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。4.2动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效指标及其目标以及指标的权重将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。4.3“三公”原则：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。4.4“三效（笑）”原则：效率，资源耗费的最小化；效果，在满足效率的前提下，追求结果的最大化；笑容，形成良好的组织气氛。4.5团队倾向性原则：团队的领导与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。4.6客观性原则：各级主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此为考核提供主要依据；各部门在制定本部门考核细则时要按SMART法则进一步确定每个岗位的绩效衡量指标。5绩效管理的组织5.1在绩效管理组织中，绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部和各级管理者、员工分别承担相应角色。绩效管理组织的主体由绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部和各级管理者构成，对绩效管理的效率与效果承担责任。5.2绩效管理体系中，绩效管理委员会及人力资源部负责绩效管理制度的制定与指导实施；人力资源部与各级管理者负责将绩效管理制度细化，制订适合不同系统需要的实施细则；人力资源部、财务部、企管部与管理者共同建立与确定职位绩效标准；各级管理者负责绩效管理的实施（包括计划、观察、评价、辅导、沟通等）。5.3绩效管理的组织与公司KPI管理体系紧密结合，绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部及关键部门领导者组织或参与各级KPI的审视与调整，以保证目标制订的一致性。6绩效管理概要流程改进计划实施计划绩效改进管理报酬/反馈考核/检查实施/辅导董事会公司高层绩效管理委员会各部门分解目标考核指标内容确定基于目标指标进行辅导/沟通实施考核绩效管理制度要求战略目标经营计划确立目标计划KPI审视调整审视绩效考核表审视目标分解上年度绩效调整计划建立沟通制度考核结果结论考核结果沟通汇总整理指导督察绩效诊断改进措施改进计划人员奖金核发奖金总额核发备案其它激励措施人力资源/财务/企管改进计划/绩效分析信息考核投诉审视审视审视绩效分析人力资源/财务/企管临时性任务目标额外/附加奖励数据库Performancemanagementmacroprocess7绩效计划和目标的制订7.1绩效计划制订流程7.2方太的绩效计划和目标包括二个载体：关键绩效指标和定性工作目标设定。关键绩效指标是用来衡量被评估人工作表现的具体量化指标；定性工作目标设定是对职责范围内一些难以量化的、过程性的、长期性、阶段性的、辅助性的关键工作任务完成情况的考核办法。定性工作目标设定是由主管领导与员工在制订绩效计划时共同商定的，员工在考核期内应完成的一些主要工作及效果，考核期结束后由主管进行评分。具体绩效计划内容的设立因职位层级和职位特质而异。层级绩效计划组成（供参考）高层主管（8职等及以上的部长、总监等）80％KPI目标＋20％定性工作目标中层主管（6、7职等的主任、经理）70％KPI目标+30％定性工作目标基层主管和其他4职等及以上的非管理人员50％KPI目标+50％定性工作目标上述以外的其他员工20％KPI目标＋80％定性工作目标7.3制订绩效计划的过程是一个上下级相互沟通，以上级主管为主导的过程。上下级之间应就绩效计划目标进行充分沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标的措施,根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序，于期初将绩效目标与计划填写于“绩效计划及评估表”（见附件）中。7.4职位绩效计划和目标从本质上来源于公司使命愿景、发展战略、经营计划、预算管理，通过KPI体系1界定岗位职责2选择、分解KPI3设定定性工作目标4确定权重5确定目标值或挑战值的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动。7.5绩效计划和目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位绩效计划和目标的制订必须符合SMART法则:即：具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)、以时间为基础的(Time-based)7.6指标目标值的设定主要依据经营管理目标、外部竞争环境、基于未来发展需要的能力提升等三方面的要求。设立绩效目标，应基于基值但要高于基值，其比例根据公司战略目标及经营计划确定。对基值应每半年进行审视，根据公司经营情况适当调整。在经营环境发生重大变化时，对基值与目标值都要及时修正，并将原因记录在案。8绩效计划实施与辅导8.1持续地审视绩效目标达成情况，是各级管理者日常最重要的工作之一。8.2各级管理者应通过沟通与辅导，保证绩效目标/计划顺利达成。在过程中，各级管理者要注意收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据，关注员工绩效目标完成情况，及时进行纠偏。8.3各级管理者要建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、汇报/述职制度、员工平时工作观察记录制度、周工作记录制度等，并落实实施（建议各系统/部门内部建立沟通制度）8.4各级管理者对下属员工的沟通与辅导，在活动领域要做到：员工有任务做、能按要求的标准去做、能在规定的时间内完成、工作不断趋于熟练化；在绩效领域要做到：提高下属目前的绩效的满意度、分析绩效下降的原因、激发员工提高自身技能和水平的动机、为员工的学习和发展创造更多的机会；在职业领域要做到：不断挖掘员工个人职业发展的潜力、对员工的职业生涯选择提出建议、帮助员工做出最适当的选择、支持员工达到预期目的。8.5每月初员工对上月工作计划完成情况进行总结。主管对其工作完成情况进行检查，从进度、质量、成本/效率等方面进行评价，并将评价意见反馈给员工。9绩效考核责任与权限9.1各级管理者和员工共同承担考核责任。原则上，直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、合理性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈。在具体考核过程中，主管和员工要形成绩效伙伴关系，员工绩效目标没达成，主管要承担责任。9.2人力资源部对各系统、各部门绩效考核的全过程负有指导、推进、监督责任，接受与处理员工对考核结果投诉，分析考核结果。9.3绩效管理委员会负责对公司各部门及部门领导的考核工作，决定部门主要负责人的评议等级。10绩效考核的流程和周期10.1考核流程10.2公司目前对各职位实行季度考核，但根据业务的需要，公司可对考核周期做相应调整。10.3季度考核的部门，内部必须进行月度检查10.4直接主管的考核结果需要上交二级考核者进行审核和调整，调整幅度一般在10%以内。二级考核者需将审核与调整结果及时反馈给被考核者的直接主管。10.5被考核者的直接主管收到二级考核者的修正结果后，必须就考核结果向被考核者进行面对面的反馈，内容包括肯定成绩、指出不足、周边流程评议及建议，并共同制订改进措施及下一步工作目标/计划等。反馈是双向的，考核者应注意留出充分的时间让被考核者发表意见。沟通记录由被考核填者写，考核者签名确认后上交部门主管。10.6反馈时，被考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。10.7被考核者倘若不认同主管对自己的考核结果，可向人力资源部投诉。投诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。10.8考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入考核档案并负责保存。11考核结果与参考比例11.1考核等级分为（A、B、C、D）四级,定义如下表:等级等级定义与基值/目标参照分数人力资源部下发考核表格相关部门收集KPI数据直接上级评估员工自评二级主管审核评估结果并和评估双方达成一致人力资源部核定分数和级别公司领导核准评估结果的关系A-优实际绩效明显超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。明显超过目标值≥90B-良实际绩效达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得良好的成绩。超过基值，达成或部分超过目标值＜90且≥75C-一般实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面存在不足或失误，待改进。实际完成值基本达到目标值＜75且≥60D-不合格实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。达不到基值,即达不到基于公司目标和该职位职责的基本要求＜6011.2根据绩效管理的团队倾向性原则，各部门的考核等级比例与部门考核结果挂钩，各部门人员考评等级比例按以下比例执行。员工绩效部门绩效优秀良好一般不合格部门领导考核为优秀10－15%65－70%15-20%0-5%部门领导考核为良好5－10%60－65%20－25%5－10%部门领导考核为一般5%55－60%25－30%10%部门领导考核为不合格0%50－55%30－35%15%12绩效回报(考核结果的应用)12.1绩效考核的结果是年度综合评定中进行“年度绩效”评估的主要依据，年度绩效评估的结果直接与年度奖金、工资调整挂钩。12.2绩效考核结果直接与浮动工资（或奖金、提成）挂钩。具体参照公司相关规定。12.3绩效考核的结果是员工进行公司内部调配，晋升的依据之一。为了实现合适的人在合适的岗位，考核结果将直接影响员工在内部的职务、岗位的变动。12.4根据绩效考核的结果建立淘汰和降职机制。部长及以上人员半年或年度述职评议为D者（即评为不合格）,做降职处理；部长以下人员连续两次考核为D或在当年度内累计两次考核为D者，做辞退处理。13附则本制度解释权归人力资源部，修订权归公司绩效管理委员会。