两组pk的激励方案【最新4篇】

两组pk的激励方案【最新4篇】【参考指引】此文档资料“两组pk的激励方案【最新4篇】”由三一刀客网友为您精编整理，供您阅读参考，希望对您有所帮助，喜欢就分享下载吧!两组pk的激励方案【第一篇】销售人员绩效考核方案一、考核原则1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。3.考核结果与员工收入挂钩。二、考核标准1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。2.销售人员行为考核标准。(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。(2)履行本部门工作的行为表现。(3)完成工作任务的行为表现。(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。(5)其他。其中：当月行为表现合格者为分以上，行为表现良好者为分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。三、考核内容与指标销售人员绩效考核表如下表所示。销售人员绩效考核表考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2.每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分2.报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范2%违反一次，扣2分责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分四、考核方法1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。4.员工考核挂钩收入的计算公式为：z=公式中具体指标含义如下表所示。公式中具体指标含义指标含义A不同部门的业绩考核额度B行为考核额度C当月业绩考核指标X当月公司营业收入Y当月员工行为考核的分数Z当月员工考核挂钩收入的实际所得5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。五、考核程序1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。2.行为考核：由销售部经理进行。六、考核结果1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出两组pk的激励方案【第二篇】中高层绩效评价与激励管理办法（草案）一、总则公司背景简介：略目的u建立与业绩挂钩的考核与激励体系，激励江苏某纺织集团有限公司(以下简称公司)的中高层管理人员与企业长期奋斗，使高层管理人员的利益公司经营业绩直接挂钩，分享（分担）企业经营成果，激励为企业创造更大价值并追求永续经营。u吸引和保留核心人才，提高人才忠诚度和向心力，保持公司管理团队的高效运作。原则u公开、公平、公正原则；u利益平衡原则，即股东/公司利益、中高层管理人员利益需要兼顾，同时必须符合国家法律法规及公司章程要求；u激励与约束相对称的原则。激励对象：公司的核心人才，包括下列人员：u副总理级及以上高层管理人员u各部门经理中层管理人员u优秀基层管理人员u少数业务技术骨干短期目标u完善集团的中高层管理者的考核及激励方案u完善与激励方案相配套的绩效管理制度u实现现有中高层人员的稳定u吸引更多优秀人才加入企业u中高层人员在企业内有足够的激励和成长空间长期目标u不断完善和优化公司的集团化管理模式u将各级经营者和骨干与公司的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险公担、利益共享u建立适应企业高速发展的核心团队二、激励方式激励方式u年薪制激励u分红权激励u股权、期权奖励u以上激励方式，中高层激励措施分不同阶段阶梯型逐步性进行，通过人力资源以及薪酬委员会的研究针对中高层人员以及对公司做出重大贡献优秀人员，根据公司现阶段的实际发展，决定采取分红权激励方式。业绩考核指标的确定u公司以年度净利润作为业绩考核指标。设定的每年业绩目标年度净利润增长率不低于15%（含15%）；u“净利润”以经审计的公司损益表中数值为准。u若某一年度经营环境发生变化，且薪酬管理委员会认为年度净利润目标需调整，则可在《年度计划》中提出新的年度净利润目标，但年度净利润目标值不得低于10%。u每个考核年度期满后30天内，由薪酬管理委员会组织财务部门考核是否实现公司业绩目标。u上述业绩目标作为确定是否授予年度分红权激励基金的基准指标。公司中高层薪酬结构u公司高层的薪酬结构公司高层的薪酬结构包括三个部分：基本年薪、业绩年薪和超额奖金三部分；其中基本年薪和业绩年薪的比例为6:4,超额奖金部分根据年度部门完成情况决定是否发放及发放数额；u基本年薪固定按月发放，每月发放数额为：基本年薪/12；u业绩年薪在年初确定基数，根据年终考核成绩决定发放数额；u超额奖金是在公司超额完成公司利润目标的情况下，提取一定比例的超额奖金，按照既定的岗位系数在中高层分配；激励基金核算、提取及处理方法u在完全实现公司业绩目标的情况下，按照公司当年度净利润率情况，确定一定比例核算和提取分红权激励基金。u激励基金总数核算公式为：其中F:本年度为实施分红权激励提取的激励基金总数X:本年度净利润额R:本年度激励基金的提取比例u激励基金的提取比例控制：净利润率增长比率达成率R值080%-100%（含下限不含上限，下同）5%100%-120%8%120%-130%10%130%以上15%u综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性和个人绩效评估结果，分别确定岗位分配系数和绩效考核系数，公平合理地分配激励基金。u单个激励对象的激励基金岗位分配系数不得高于当年激励基金总量的10%。具体岗位强制分配系数如下：序号岗位名称人数岗位分配系数1总裁18%2常务副总裁17%3营销副总裁17%4研发副总裁17%5企管经理14%6财务经理14%7营销经理15%8审计经理14%9人力资源经理14%10物流经理13%11生产经理14%12供应经理14%13项目部经理14%14研究院总监15%15预留职位14%16预留职位14%合计16100%u5.激励对象可分配激励基金数计算公式：uFAT=F×GWi×JXi×(1-T)其中：激励对象税后可分配所得的激励基金；：本年度为实施分红权激励提取的激励基金总数；GWi：第i个激励对象的激励基金岗位分配系数；JXi：第i个激励对象的绩效考核系数；T：激励对象应交纳的个人所得税税率。u若当年存在未分配激励基金，处理方法为余额部分转入下一考核年度进行激励基金的再分配。三、激励实施激励实施的操作u对公司利润率及增幅的核算由公司财务部实施，以审计报告为准。u每年12月上旬，公司根据宏观经济形式、行业发展状况及公司内部实际情况下达下一年度利润及销量指标；u薪酬管理委员会综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性(岗位分配系数)和个人绩效评估结果(绩效考核系数)，拟订《年度分红权激励基金分配方案》。激励奖金的发放u对激励对象当年可分配的激励基金，按照4：3：3的比例分三期发放：第一期发放40%，于当年《分配方案》确定后30日内支付；第二期发放30%，于下一考核年度期满当月工资发放日同时支付；第三期发放30%，于下下个考核年度期满当月工资发放日同时支付。u被激励对象离职时，其未发部分分红奖励金自动灭失。附则u本方案由公司人力资源部负责解释；u本方案经董事长审批后实施。两组pk的激励方案【第三篇】01资本运作下的股权激励意义资本运作下的股权激励如何去做，如果公司没有资本运作的预期，让员工去搞股权激励，尤其是搞一些虚拟股忽悠员工最终没啥实际效果，一句话，没有资本运作的股权激励基本等于耍流氓。02股权激励模式与工具选择股权激励模式与工具的选择，每个企业行业不同，发展阶段不同，员工的素质和诉求不同，其股权激励模式和工具应有所区别，或者多种工具配合使用。03股权激励的局限性股权激励只是公司激励体系的中的一种，股权激励不是一个万能药能解决一切问题，做股权激励的同时考虑其他激励方式配合。04股权激励激励对象考虑股权激励不是做全员激励，而是要对现有的及未来需要招募的核心人员进行激励，能够独挡一面或不可或缺的人是重点激励对象，同时需要考虑激励对象的出资能力与解决方案的结合，真正替激励对象去考虑。05股权激励税收及股份支付股权激励的过程中可能涉及相关税收，在合法合规的条件下，进行股权激励税收的筹划，有志于未来资本运作IPO的企业需要充分考虑股权激励的股份支付问题，需要提前规划，不要影响公司的IPO。06股权激励的考核股权激励核心要旨是对预期进行管理，进而激励和提升公司员工的积极性，因此公司在制定的股权激励方案必须要有一套制度与规则，明确激励对象的授予条件，并且通过公司绩效考核，确保相对的公平合理。07股权激励管理与调整股权激励的管理与后续调整，通过与拟授予对象进行签署股权激励相关协议，并且在核心激励对象离职或新授予对象加入进行调整。08股权激励的宣讲与公司愿景股权激励方案完成后需要做的一点就是要全员宣讲，让公司员工了解，有欲望才有动力，并且结合公司发展愿景，让激励对象有希望。两组pk的激励方案【第四篇】终端店铺薪酬制度一、目的：加强终端效能，提升终端执行效果，有效完善管理架构与营运模式，以销售目标作为调节杠杆，按“高销售高提成”原则计提，鼓励员工努力达成销售目标，真正体现“高价值高回报”的薪酬激励机制。二、终端导购薪酬结构：月度总收入=底薪+月销售提成+岗位津贴+公司福利+社保+绩效考核+其他奖励三、分项说明：1、基本工资：按照不同的职级，分为7个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员、见习导购员。1)各级别店铺人员配置标准:店铺级别销售水平人员编制标准店长1人专职收银员资深导购员导购员A级180万以上/年高级店长或见习高级店长126-8B级120万以上/年中级店长或见习中级店长024-6C级80万以上/年中级店长或初级店长013-5D级40万以下/年初级店长或资深店员011-22)各级别薪酬对照表：职位底薪岗位津贴福利社保宿舍补贴合计提成/绩效/奖励岗位电话职年收银化妆全勤高级店长11007003050501802002310后附各职位提成/绩效/奖励标准中级店长11005003050501802002110初级店长1