会计继续教育资料

第三节组织架构的设计风险控制（一）组织架构设计主要是针对按《公司法》新设立企业，以及《公司法》颁布前存在的企事业单位转为公司制企业而言的。组织架构设计原则至少应当遵循以下原则:一要依据法律法规；二要有助于实现发展战略；三要符合管理控制要求；四要能够适应内外环境变化。既要能够保证企业高效运营，又要能适应内部控制环境的需要进行相应的调整和变革。（一）企业治理结构的设计１、企业治理结构设计关键是“三会一层”的关系设计(1)股东（大）会、董事会、监事会和经理层；(2)企业应当根据国家有关法律法规的规定；(3)遵循决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则；(4)明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。组织架构指引明确，董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。第四节组织架构的设计风险控制（二）存在的设计缺陷现象(1)部分上市公司“三会”制衡形同虚设；(2)部分上市公司在董事会下没有设立“真正意义上”的专业委员会（如审计委员会)，其成员只是“形式上”符合有关法律法规的要求，难以胜任工作。(3)有些上市公司董事长在上市改制出于形式、照顾等方面因素让某人作一“象征”，而实际上公司总经理才是幕后真正的“董事长”。(4)部分上市公司监事会成员，或多或少地与上市董事长存在某种关系，难以秉公办事，直接或间接损害了股东尤其是小股东的合法权益。值得思考的德国模式(1)在德国公司中，设股东大会、董事会、监事会，股东大会选举产生监事会，监事会任命董事会成员，监督董事执行业务，并在公司利益需要时召集股东会会议。(2)德国监事会最大的特点是监事会与董事会之间并非平行机构，监事会为公司的最高权力机关。(3)监事会的成员分别由职工委员会和股东大会推选的代表对等组成，监事会除选举管理董事外，还对管理董事会及其成员的行为实施监控。２．上市公司治理结构设计的特殊要求上市公司治理结构的设计，应当充分反映其“公众性”。其特殊之处主要表现在：一是建立独立董事制度。(1)上市公司董事会应当设立独立董事，独立董事应独立于所受聘的公司及其主要股东。(2)独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。独立董事应按照有关法律法规和公司章程的规定，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。(3)独立董事应独立履行职责，不受公司主要股东、实际控制人以及其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。二是对董事会专门委员会的特殊要求。(1)上市公司董事会下设的审计委员会、薪酬与考核委员会中，独立董事应当占多数并担任负责人，审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士。(2)在董事会各专业委员会中，审计委员会对内部控制的建立健全和有效实施尤其发挥着重要作用。(3)审计委员会对董事会负责并代表董事会对经理层进行监督。侧重加强对经理层提供的财务报告和内部控制评价报告的监督，同时通过指导和监督内部审计和外部审计工作，提高内部审计和外部审计的独立性，在信息披露、内部审计和外部审计之间建立起了一个独立的监督和控制机制。三是设立董事会秘书。(1)上市公司应当设立董事会秘书。(2)董事会秘书为上市公司的高级管理人员，直接对董事会负责，并由董事长提名，董事会负责任免。(3)在上市公司实务中，董事会秘书是一个重要的角色，其负责公司股东大会和董事会会议的筹备，文件保管以及公司股东资料的管理，办理信息披露事务等事宜。3．国有独资企业治理结构设计的特殊要求国有独资企业是我国比较独特的企业群体，其治理结构设计应充分反映其特色。主要表现在：一是国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权。(1)国有独资企业不设股东（大）会，由国有资产监督管理机构行使股东（大）会职权。(2)国有独资企业董事会可以根据授权部分行使股东（大）会的职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券，必须由国有资产监督管理机构决定。二是国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表。(1)董事会成员由国有资产监督管理机构委派；(2)但是，董事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。(3)国有独资企业董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定产生。三是国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派。(1)但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。(2)监事会主席由国有资产监督管理机构从监事会成员中指定产生。四是外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任职公司以外的人员担任。(1)外部董事在任期内，不得在任职企业担任其他职务。(2)外部董事制度对于规范国有独资公司治理结构、提高决策科学性、防范重大风险具有重要意义。第五节组织架构的设计风险控制（三）（二）内部机构的设计内部机构的设计是组织架构设计的关键环节。只有切合企业经营业务特点和内部控制要求的内部机构，才能为实现企业发展目标发挥积极促进作用。具体而言：（1）企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限。避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。（2）企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别出不相容职务，并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制；特别是在涉及重大或高风险业务处理程序时，必须考虑建立各层级、各部门、各岗位之间的分离和牵制；对因机构人员较少且业务简单而无法分离处理某些不相容职务时，企业应当制定切实可行的替代控制措施。（3）企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。就内部机构设计而言，建立权限指引和授权机制非常重要的。有了权限指引，不同层级的员工就知道该如何行使并承担相应责任，也利于事后考核评价。“授权”表明的是，企业各项决策和业务必须由具备适当权限的人员办理，这一权限通过公司章程约定或其他适当方式授予。企业内部各级员工必须获得相应的授权，才能实施决策或执行业务，严禁越权办理。按照授权对象和形式的不同，授权分为常规授权和特别授权。（三）对“三重一大”的特殊考虑“三重一大”，即“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”。在实务中，无论是上市公司还是其他企业发生的重大经济案件中，不少都牵涉到“三重一大”问题。为化解“三重一大”的风险，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。此项要求是我国部分企业优秀管理经验的总结，可以有效避免“一言堂”、“一支笔”现象，有利于促进国有企业完善治理结构和健全现代企业制度。第六节组织架构的运行风险控制组织机构运行涉及新企业治理结构和内部机构的运行，也涉及对存续企业组织架构的全面梳理。总体要求：企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。如何梳理？（一）从治理结构层面梳理一是关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况。（1）就任职资格而言，重点关注行为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等方面。（2）就履职情况而言，着重关注合规、业绩以及履行忠实、勤勉义务等方面。二是关注董事会、监事会和经理层的运行效果。这方面要着重关注：（1）董事会是否能履行其职能作用是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告；是否严格认真地执行了股东大会的所有决议；是否合理地聘任或解聘经理及其他高级人员等。（2）监事会是否能履行其职能作用是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督；在发现违反相关法律法规或损害公司利益时，是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。（3）经理层是否能履行其职能作用是否认真有效地组织实施董事会决议；是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案；是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。（二）从内部机构层面看应着力关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。从合理性角度梳理，应重点关注内部机构设置：（1）是否适应内外部环境的变化；（2）是否以发展目标为导向；（3）是否满足专业化的分工和协作，有助于企业提高劳动生产率；（4）是否明确界定各机构和岗位的权利和责任，不存在权责交叉重叠；有无只有权利而没有相对应的责任和义务的情况等。企业内部结构的变革趋势更多企业转向---------“扁平型组织结构”A公司是一家年销售额在2亿元左右的生产制造企业。原组织结构：总经理——副总经理——制造部经理——制造分部经理——车间——班组。组织扁平化变革后，由于部门细化，责任明确，公司业务额比原来增加了30%，公司利润则增加了50%多。通用汽车国际许多大公司如通用、丰田都对组织结构进行了扁平化改造，并在市场竞争中取得了不菲的成绩。吉利汽车的扁平化改造也较成功。（1）扁平型组织结构优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；缺点：由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。（2）瘦长型组织结构优点：具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。缺点：由于层次增多，带来的问题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。从运行的高效性角度梳理，应重点关注：（1）内部各机构的职责分工是否针对市场环境的变化作出及时调整。特别是当企业面临重要事件或重大危机时，各机构间表现出的职责分工协调性，可以较好地检验内部机构运行的效率。（2）关注权力制衡的效率评估，包括机构权力是否过大并存在监督漏洞；机构权力是否被架空；机构内部或各机构之间是否存在权力失衡等。（3）关注内部机构运行是否有利于保证信息的及时顺畅流通，在各机构间达到快捷沟通的目的。评估内部机构运行中的信息沟通效率，一般包括信息在内部机构间的流通是否通畅，是否存在信息阻塞；信息在现有组织架构下流通是否及时，是否存在信息滞后；信息在组织架构中的流通是否有助提高效率，是否存在沟通舍近求远。（三）集团公司组织架构运行状况梳理当企业发展壮大为集团公司时，对组织架构进行梳理应给予足够重视。组织架构指引强调：企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度。通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益。重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。这一方面是呼应组织架构设计的要求，同时也是现行企业实务中特别值得注意的问题。（四）运行梳理后的处理企业在对治理结构和内部机构进行全面梳理的基础上，还应当定期对组织架构设计和运行的效率与效果进行综合评价；其目的在于发现可能存在的缺陷，及时优化调整，使公司的组织架构始终处于高效运行状态。总之，只有不断健全公司法人治理结构，持续优化内部机构设置，才能为风险管理奠定扎实基础，才能提升经营管理效能，才能在当今激烈的国内外市场经济竞争中保持健康可持续发展。第四章企业内部控制应用指引第2号--发展战略第一节为什么要制定和实施发展战略什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略