交大《财务管理》第4章财务战略与预算

第4章财务战略与预算本章主要问题财务战略第1节全面预算体系第2节筹资数量的预测第3节财务预算第4节1．如何认识企业财务战略对企业财务管理的意义？2．试分析说明企业财务战略的特征和类型？3．试说明SWOT分析法的原理及应用？4．如何根据宏观经济周期阶段选择企业的财务战略？5．如何根据企业发展阶段安排财务战略？思考题第一节财务战略一、财务战略的含义与特征二、财务战略的分类三、财务战略分析的方法四、财务战略的选择企业的失败，首先是战略的失败。战略，就是要解决企业该做什么，不该做什么。中国资本市场的重大变化，使得CFO这一原本在中国公司治理结构中并不存在的阶层迅速崛起，其作为连接企业内部财资管理与外部资本市场的桥梁角色正在发生着不可逆转的深刻变化，最令人惊讶地是，相当一批CFO已经站在了价值创造的主阵地上，这必将推动中国企业运用资本手段进行股东价值创造的新时代的形成。对照五年前的中国CFO生存状况调查，我们能清晰地看到，从成本管理、风险管理再到市值管理，不同企业发展阶段的环境要素约束下的CFO角色构成了其从单纯的财务管理者——业务流程的调度者——企业价值的创造者这一完整的进化路线。引例CFO不一定需要挺身在镁光灯下，而是依靠自身的影响力来鼓励整个团队，引领公司风气之先，做发展战略决策的幕后推动者。——3M中国有限公司董事财务总监胡奋引例附：3M公司——MinnesotaMiningandManufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司），创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。一、财务战略的含义与特征财务战略——是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式、决策方式和管理方针。现代企业财务战略管理要求：企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。1.财务战略的含义——属于全局性、长期性和导向性的重大谋划；——涉及企业的外部环境和内部条件；——是对企业财务资源的长期优化配置安排；——与企业拥有的财务资源及其配置能力相关；——受到企业文化和价值观的重要影响。2.财务战略的特征二、财务战略的分类1.职能分类（1）投资战略——涉及企业长期、重大投资方向。（2）筹资战略——涉及企业重大筹资方向。（3）营运战略——涉及企业营运资本。（4）股利战略——涉及企业长期、重大分配方向。扩张型财务战略防御型财务战略收缩性财务战略稳增型财务战略2.综合分类三、财务战略分析的方法——SWOT分析法1、SWOT分析法的含义——此法由麦肯锡咨询公司开发，是通过企业的外部财务环境和内部财务条件进行调查的基础上，对有关因素进行归纳分析，评价企业外部的财务机会opportunities与威胁threats、企业内部的财务优势strengths与劣势weaknesses，从而为财务战略的选择提供参考方案。2、SWOT的因素分析（1）外部因素产业政策——产业发展的规划、产业结构的调整政策等财税政策——积极或保守的财政政策、财政信用政策等金融政策——货币、汇率、利率、资本市场等政策宏观周期——宏观经济周期、产业周期和金融周期所处阶段（2）内部因素•企业周期和产品周期所处的阶段；盈利水平；投资项目及其收益状况；资产负债程度；资本结构及财务杠杆利用条件；流动性状况；现金流量状况；筹资能力和潜力等。3、SWOT分析法的运用机会（O）劣势（W）威胁（T）优势（S）ABCD图：SWOT分析图积极扩张型财务战略稳健增长型财务战略防御型财务战略收缩型财务战略A区——SO组合，优势和机会组合，最为理想。B区——WO组合，机会和劣势组合，不尽理想。C区——ST组合，优势和威胁组合，不太理想。D区——WT组合，劣势和威胁组合，最不理想。1、选择的依据（1）须与宏观周期相适应•经济复苏阶段——扩张型•经济繁荣阶段——先扩张型，再稳健型•经济衰退阶段——防御型•经济萧条阶段——防御型+收缩型（2）须与企业发展阶段相适应•初创期和扩张期——扩张型•稳定期——稳健型•衰退期——防御收缩型（3）须与企业经济增长方式相适应•调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。•加大财务制度创新力度。四、财务战略的选择2、选择的方式（1）引入期（2）成长期（3）成熟期（4）衰退期财务战略积极扩张型稳健发展型收缩型关键吸纳权益资本实现企业的高增长与资金的匹配，保持企业可持续发展如何处理好日益增加的现金流量如何回收现有投资并将退出的投资现金流返还给投资者筹资战略筹集权益资本大量增加权益资本；适度引入债务资本。以更多低成本的债务资本替代高成本的权益资金不再进行筹资股利战略不分红不分红或少量分红实施较高的股利分配全额甚至超额发放股利投资战略不断增加对产品开发推广的投资对核心业务大力追加投资围绕核心业务拓展新的产品或市场，进行相关产品或业务的并购不再进行投资蒙牛选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。在蒙牛的扩张型财务战略中，投资、筹资和风险控制是三大核心内容。案例1：蒙牛的高成长企业的扩张战略——“不在高速中成长，就在高速中毁灭”。案例2：诺基亚的“全球一体化”路线图诺基亚中国财务战略包括三方面内容：（1）财务战略目标的确立；（2）财务管理的体系结构与系统战略；（3）财务管理体系建立的实施战略。诺基亚中国战略目标——是追求这个巨大的市场中的高份额、生产加工环境下的低成本，其财务战略核心——是建立一套与其全球一致的财务管理体系。改革背景：2001年，中铝上市在即。为吸引美国投资者，公司必须建立“集中化”的财务管理体系。中铝CEO：财务是核心、营销是龙头、生产是基础、科技是动力。新的财务集中制度现在已深入人心。案例3：中铝公司的整合之道中铝业务的整合——是以财务为依托的整合，业务整合建立在财务管理整合的基础之上。整合方案不是代表个人利益，而是整个决策层的意志和公司的最高利益。CFO所干所想的，必须是董事长所干所想的，CFO只不过是帮助、协助首席执行官完成这一整合。第一，一定要确保你所做的事情是正确的；第二，必须有非常坚定的信念，没有任何余地去做，而且你要讲究方法。由三个案例所得到的启示：以高成长称雄业界的蒙牛，一直在追求速度和风险控制，以谋求平衡；诺基亚-跨国巨头更关心其财务战略的一致性；中国铝业大-国企集团则在财务整合道路上渐行渐远。从某种意义上，一家企业的财务战略都是基于特定条件下的选择，可谓千人千面，随物赋形，难以进行标签式的分类。不同的企业类型和同一企业发展的不同阶段对于财务战略都有着不同的理解和选择。课后收看视频资料：——走下股市神坛的四川长虹拓展资源：第二节全面预算体系一、全面预算的含义及特点二、全面预算的构成三、全面预算的作用四、全面预算的依据五、全面预算的组织与程序“公司治理”结构母公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会信（任）－（委）托关系委托－代理关系委托－代理关系委托－代理关系背景介绍引例1委托人：总部义务：提供资源保障权利：获得投资回报代理人：经营单位义务：执行全面预算权利：资源保障、奖励预算财务预算（收入、费用、利润）经营预算（采购、生产、销售）资本预算（薪酬、资金）公司治理结构下的游戏规则背景介绍引例2股东大会监事会董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施《公司法》中的权力分层与预算管理：引例3一、全面预算的含义及特点1.全面预算的含义•全面预算——是企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划，据以进行控制、监督、考核、激励。2.全面预算的特点（1）以战略规划和经营目标为导向。（2）以业务活动环节及部门为依托。（3）以人、财、物等资源要素为基础。（4）与管理控制相衔接。公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)预算对战略实施的重要性主要表现在：配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上；没有预算支撑的公司战略，是不具备操作性的、空洞的公司战略；没有战略引导为基础的公司预算，是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。（1）以战略规划和经营目标为导向。战略目标战略目标经营规划经营规划年度预算计划年度预算计划季度滚动预算季度滚动预算日常经营日常经营经营预算经营预算反反馈馈年度滚动预算年度滚动预算战略预算战略预算全面预算全面预算战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段战略目标战略目标经营规划经营规划年度预算计划年度预算计划季度滚动预算季度滚动预算日常经营日常经营经营预算经营预算反反馈馈年度滚动预算年度滚动预算战略预算战略预算全面预算全面预算战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目标预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚动预算为控制手段案例1——宝钢股份“以战略目标为导向”的预算管理滚动预算——随着预算的执行，不断延伸补充预算，逐期向后滚动。战略管理目标战略管理目标战略管理重点战略管理重点预算指标体系（KPI业绩合同）预算指标体系（KPI业绩合同）预算编制预算编制企业价值最大化企业价值最大化风险控制风险控制投资回报投资回报持续增长持续增长主营业务增长率主营业务增长率资本投资增加率资本投资增加率净利润净利润净资产收益率净资产收益率资产负债率资产负债率利润净现金率利润净现金率预算损益表预算损益表预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表战略管理目标战略管理目标战略管理重点战略管理重点预算指标体系（KPI业绩合同）预算指标体系（KPI业绩合同）预算编制预算编制企业价值最大化企业价值最大化风险控制风险控制投资回报投资回报持续增长持续增长主营业务增长率主营业务增长率资本投资增加率资本投资增加率净利润净利润净资产收益率净资产收益率资产负债率资产负债率利润净现金率利润净现金率预算损益表预算损益表预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)二、全面预算的依据1.宏观经济周期2.企业发展阶段3.企业战略规划4.企业经营目标5.企业资源状况6.企业组织结构三、全面预算的构成1.营业预算•又称经营预算，是企业日常营业业务的预算，属于短期预算。2.资本预算•是企业长期投资和长期筹资业务的预算，属于长期预算。3.财务预算•包括企业财务状况、经营成果和现金流量的预算，属于短期预算。1、预算是战略目标的分解和具体化、数字化2、预算可协调部门关系3、配置资源功能是预算的基本职能5、预算可控制经营行为4、预算是被用来作为评价业绩的重要