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᠈ஊጊ᎕ௐయᔭڍМРᦉ᫂Ԧੌ႔ব᠈ҫᮖ࠭Ҧᄉ᧗᜵˦英国特许公认会计师公会简介鉴于公共机构当前面临的巨大财政压力,本报告将主要探讨两个方面的问题:一是公共服务部门财务管理者如何应对相关需求,二是如何通过发挥更加有效的战略性财务领导力来提高价值。具体来说,本报告将解答以下问题:公共机构财务部门如何通过管理方法和解决方案来应对财政紧缩面临的各种挑战,以及在此过程中,公共机构财务部门可发挥何种作用?英国特许公认会计师公会(ACCA)是全球领先的专业会计师组织。我们旨在为全世界有志于投身于会计、财务和管理领域的专才提供与业务相关的首选资格认证,助其在相关领域施展才干,实现职业发展成功。我会成立于1904年,自始至终保持着五大独特的核心价值观:机会、多元化、创新、诚信和责任。我们坚信,无论各个经济体处于何种发展阶段,会计师均能为其创造价值。我们寻求培养会计师的职业能力,并鼓励各国采用统一的全球性准则。我们的价值观与各行业用工主体的需求保持一致,同时我们保证,通过我会资格认证考试的会计师均能满足企业需要。我们致力于向拥有不同背景的人士开放本专业,并清除针对实体的人为障碍,确保我们自身的资格认证及其交付手段满足专业学员及其雇主的多样化需求。我会拥有16.2万名会员及42.8万学员,足迹遍布173个国家。我会致力于为其提供支持,帮助他们充分施展会计和业务技能,满足用工主体所需的技能,同时获得职业发展成功。我们的网络覆盖广泛,在全球共设有89个办事处和业务中心,拥有8500余名核准用工主体,提供高标准的员工学习和发展环境。关于ACCA全球论坛为促进自身工作,英国特许公认会计师公会特发起全球论坛创新计划,将来自全球各行各业以及学术领域广受敬重的思想家汇聚一堂,共议热点问题。ACCA公共部门全球论坛公共部门全球论坛是英国特许公认会计师公会针对全球公共部门财会问题展开的一项先头工作。该论坛汇聚来自全球各国中央和地方政府及其他国家机构的高级领导,议程涵盖公共财政管理、预算编制、会计核算、审计、治理和监管等方面。©英国特许公认会计师公会2013年10月政财政紧缩时期英国公共部门发挥战略性财务领导力的重要意义马尔科姆•普劳力(MalcolmProwle)唐•哈拉丁(DonHarradine)罗杰•莱瑟姆(RogerLatham)格林•罗斯(GlynnLowth)彼得•墨菲(PeterMurphy)凯文•奥福德(KevinOrford)英国诺丁汉特伦特大学诺丁汉商学院4鸣谢特别鸣谢中国注册会计师协会在本报告的中文翻译过程中给予的大力帮助!作者简介马尔科姆•普劳力教授诺丁汉商学院企业绩效教授、英国公开大学商学院会计学客座教授、合格会计师(英国特许公认会计师公会和英国特许公共财务会计师)、英国特许公认会计师公会公共部门全球论坛成员。作为资深的执业财务管理者、学者和大型国际咨询公司管理咨询顾问,马尔科姆拥有丰富的公共部门财务管理经验。他曾任职于政府高层,就各类公共政策和政策实施问题,为政府部长、大使、高级公务员、公共服务管理者和服务专员提供建议。此外,他还曾担任英国下议院特别委员会专家顾问,以及世界卫生组织顾问。马尔科姆学术研究成果丰富,在60多家出版刊物上发表了多篇有关公共部门管理和财务的论文,并与他人合著有公共部门财务管理教科书,还与罗杰•莱瑟姆合著了一本有关如何在财政紧缩时期进行公共服务管理的专著。唐•哈拉丁博士诺丁汉商学院公共部门会计首席讲师、英国特许管理会计师公会(CIMA)合格会计师。在执教诺丁汉商学院前,哈拉丁博士曾任职于英国国家医疗服务(NHS)组织,担任高级财务职务。他在公共部门会计领域进行了广泛研究,其博士论文主要涉及英国国家医疗服务预算体系的运营。此外,他还与马尔科姆•普劳力合作发表了数篇有关公共部门财务管理的论文。罗杰•莱瑟姆诺丁汉商学院访问学者,曾先后担任诺丁汉郡议会财务主管和行政长官。毕业后,莱瑟姆在伦敦市和本地政府经济发展机构担任经济学家,在获得英国特许公共财务会计师公会(CIPFA)会计师资格后,他在当地政府担任了数个高级财务职位,此后任职于诺丁汉郡议会。他曾担任CIPFA主席,对公共部门财务管理的多个领域进行过研究并发表成果。此外,他还与马尔科姆•普劳力合著了一本有关如何在财政紧缩时期进行公共服务管理的专著。格林•罗斯诺丁汉商学院、拉夫堡大学商学院访问学者。作为一名具有正式资格的英国特许管理会计师公会会计师,格林在化妆品、制药和IT服务等多个行业的私营部门拥有多年工作经验。他曾担任多家企业的高级财务职务和英国特许管理会计师公会会长。自2009年加入诺丁汉商学院以来,他便与马尔科姆•普劳力、唐•哈拉丁等人紧密合作,开展了多个有关英国国家医疗服务商业战略和预算体系的资助研究项目。彼得•墨菲诺丁汉商学院公共部门管理专业首席讲师,在任职政府高层公共部门管理岗位多年后加入诺丁汉商学院。他曾担任当地政府机构行政长官和高级公务员,后又担任东密德兰政府办公室的当地政府主管;目前,墨菲同时还兼任数个英国国民医疗服务组织的非执行董事。他对公共部门领导力和组织发展领域有着强烈的研究兴趣。凯文•奥福德诺丁汉商学院访问学者,曾担任东密德兰战略卫生局行政长官兼财务主管。奥福德在英国国民医疗服务体系工作逾20年,先后担任数个高级财务职位,包括卫生部财务总监、诺丁汉市立医院国民医疗服务信托财务主管等。此外,他还一直兼任多家专业机构和部长级咨询小组主席,负责与医疗保健财务有关的工作。本文作者由衷感谢英国特许公认会计师公会公共部门主管吉莉安•福西特(GillianFawcett)女士在本研究过程提供的建议和鼓励。同时,还要感谢本报告10个案例分析对象机构中的资深管理者百忙中拔冗接受我们的研究采访。致谢5目录执行摘要71、引言82、公共服务背景93、研究背景124、研究主题195、研究介绍266、研究发现277、结论与建议34参考文献3566执行摘要引言在英国和全球其他许多国家,应对财政紧缩政策产生的影响是公共部门必须直面的一项重要挑战。就英国而言,公共部门早已习惯数十年的经费增长。而如今,在最好的情况下公共部门资金增长或将停滞,在最糟的情况下则会发生实质性的大幅下降。在公众对公共服务需求不断增长的情况下,这种问题同样也会发生,而人口老龄化则是其主要诱因。妥善应对财政紧缩具有重要的政治意义和管理意义。其中,关键的管理问题是财务管理,以及财务专员在带领和协助公共机构应对紧缩挑战过程中发挥的作用。由于公共机构面临的财务压力巨大,本报告将主要探讨两个方面的问题:一是公共服务部门财务管理者如何应对相关需求,二是如何通过发挥更加有效的战略性财务领导力来提高价值。具体来说,本报告将解答以下问题:公共部门财务管理者如何通过管理方法和解决方案来应对财政紧缩面临的各种挑战,以及在此过程中,公共机构财务部门可发挥何种作用?研究范围本研究报告主要包括针对公共机构的若干案例分析以及与私营部门的比较分析。我们考察了三家国民医疗服务组织、五所当地机构和两所成人教育大学。但必须注意的是,由于我们无法对中央或地方政府进行直接研究,因此本报告并不涉及对中央或分权政府的案例分析,而主要参考了智库、退休员工等各方知情人士的间接意见。报告考察的重要议题涉及多个方面,包括愿景、战略、组织领导力以及财务管理者在相关机构中发挥的战略作用等。本研究目的并不在于就公共部门的金融实务得出具有统计代表性的结论,而是发现能向其他领域进行推广的良好实践和做法。为此,本研究项目制定了战略、组织领导力和战略财务领导力的基本模式,并将之作为评估公共机构当前财务实务的依据。关于研究方法的更多详情,请参阅本报告正文部分。本研究主要解答了以下四大关键问题。公共机构面临着哪些主要挑战?公共机构如何应对财政紧缩带来的问题?●●●●●●●●有效的战略性财务领导力如何能协助应对财政紧缩引发的诸多挑战?目前,战略性财务领导力是否得到了有效应用?主要发现当今,公共服务面临的挑战可谓史无前例,而财务问题更是重中之重。由于变革步伐的加快和预算压力的不断增加,就职于公共部门的财务专员必须具备直面应对未来挑战的适当技能。与经济增长时期相比,财务管理者在财政紧缩期面临的挑战则更为纷繁复杂。本研究的主要发现包括:挑战公共机构发现的主要问题有:人口老龄化,包括老年和高龄老年人;在服务成本、比较绩效和服务效力上缺乏坚实的实证基础;中央和地方层面缺乏政治领导力。愿景和战略公共机构已对财务问题进行了妥善应对。迄今,在没有对服务水平造成严重影响的前提下,较好地解决了经费削减问题。大范围变革并不一定引起服务质量下降。作为案例分析对象的公共机构,其制定的战略虽具有财务理论基础,但似乎并不具备长期的可持续性,也无法实现公共价值最大化。公共机构预计将进一步采取财政紧缩举措,但关于如何应对下一阶段紧缩的战略指导思想尚不得而知。在第一阶段紧缩中采取的应对措施可能无法重复应用,所以必须找到新的应对方法。缺乏服务创新。一般来说,多机构层面上的战略工作对服务提供和公共价值的实现具有重要意义,但实践中却往往被认为“太难”。多年期预算编制已司空见惯。但实践中,这种预测经常沦于粗浅,只是历史情况的一种外推。7政财政紧缩时期英国公共部门发挥战略性财务领导力的重要意义执行摘要因此,培养服务管理者的财务管理技能具有至关重要的作用。战略领导力数十年来,战略领导力一直是英国公共部门争论不休且反复强调的话题,但公共部门在此方面取得的进步仍饱受争议。财政紧缩时期的领导方法必须不同于财政增长时期。有证据显示,案例分析中的某些高级管理者似乎缺乏战略领导力方面的学术培训和(或)实践经验。多机构背景下的战略领导力(不同于运营管理)似乎仍有待进一步提高。财务部门的战略作用财务部门处于战略规划的风口浪尖。多数情况下,财务部门很大程度上引领战略,努力使机构从多个层面上提高战略专注度。不过,有时会因为各级管理者缺乏战略管理能力而受到阻碍。由于紧缩压力的加大,有人认为,当前在急需强大财务管理来应对紧缩影响的时期,财务管理能力实际上正在遭到侵蚀。为此,案例分析中涉及的许多机构创建了小型团队,将战略性的财务专门技术人员集中起来。从财务运营来看,在某种程度上该部分人员相互独立。为使财务部门能有效实现战略性财务领导力,财务总监和首席高管必须发挥领导作用。战略性财务管理者应采取动态而非被动的财务领导方法,减少案头工作,把更多时间花在机构中,并与自身机构和其他相关公共机构的管理者进行联系和沟通。此外,战略性财务管理者和非财务服务管理者之间的关系也尤为重要。在所谓的“业务合作模式”下,前者正与后者建立更加有效的工作关系,而非传统的“财会管控模式”。值得注意的是,公共机构已重点关注提高非财务服务管理者的财务技能和知识。不过,负责此项工作的本应是财务总监。显然,公共机构对提高自身财务技术一直予以高度重视。成本核算体系和方法的完善、以及多年期预测和预算编制体系(及相关财务建模)的完善均是有力证明,而且后者已成为公共机构制定和分析长期战略的辅助手段。总之,财政紧缩的压力要求公共部门必须具备世界一流企业所普遍具备的高质量财务管理、财务领导力和财务技术应用。虽然许多战略性财务管理者具有娴熟的财务技能,但在某些特定领域中,他们的技能仍跟不上时代发展步伐。其中,有一些技能属于专门技术,如成本分析、财务预测、财务建模等,而还有一些技能则更具行为性和人际性,如演讲陈述、沟通交流和社交技能等。在形成良好的战略财务领导力方面,公共机构还面临着其他诸多阻碍因素,包括缺乏政治导向和组织内部的支持,尤其是董事会和首席高管的支持,因为他们有时似乎另有一套独立议程。此外,战略财务部门的资源缺乏也是一项阻碍因素。最后,公共机构的数据和信息缺乏质量保障。与私营部门的对比公共机构在开展创业活动时,并非一定会进行相关的财务和风险分析,而且在长期的财务或声誉影响上也没有任何规划。这与私营部门的良好做法形成鲜明对比:在竞争性环境中,私营部门通常都会严格进行此类分析。虽然一些地方机构也曾与兄弟机构实施了十分成功的合资项目,但我们在研究过程中仅发现了少量的案例。我们知
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