汉普—新经济时代管理方法

汉普管理咨询（中国）有限公司新经济时代管理方法汉普管理咨询胡建国汉普管理咨询（中国）有限公司导论一、新经济的综述二、管理1、战略管理2、经营管理3、预测管理4、计划管理5、目标管理汉普管理咨询（中国）有限公司一、新经济的综述(一)、新经济“新”在何处把知识转化为产品新经济成为流行语知识是价值杠杆“脑力运转时间”时间竞争占据主导汉普管理咨询（中国）有限公司一、新经济的综述(二)、21世纪的企业革命21世纪的企业有一些新的有效原则一切都只会越来越便宜降低成本是出路创新到来新利润通货紧缩是大敌人力资本占资本比例在放大汉普管理咨询（中国）有限公司(三)、新经济综述一方面，新经济是一种历史的进步新经济是基于知识经济的全球化经济新经济的基本特征是高技术化和全球化汉普管理咨询（中国）有限公司(三)、新经济综述新经济和传统经济有5个明显不同的特征：增长动力不同，它以高科技、信息为增长原动力生产方式不同，它以集约型为主交换方式不同，它以电子商务为主要交换手段经济主体交往不同，新经济趋向全球一体化资源是共享的，它对人类供给是无限的汉普管理咨询（中国）有限公司另一方面，新经济并不意味着推翻一切企业生产和后勤及基础设施是必不可少的企业的竞争优势仍然在于发展自身的能力规模实力作为市场上的重要性变得越来越小唯有知识和人才是最难被垄断的企业间利润的差别取决与管理和任务的完成情况投资收益仍然考虑成本、预期收入、资金流动等(三)、新经济综述汉普管理咨询（中国）有限公司二、管理（1）、为什么要管理（2）、管理科学与管理艺术（3）、因地制宜的管理（4）、系统方法汉普管理咨询（中国）有限公司1.1为什么要管理A.管理（management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程B.管理的职能：计划、组织、领导和控制汉普管理咨询（中国）有限公司1.1为什么要管理管理者创造出极具创意的组织结构，促成井然有序的运营：规则一、制定超高的目标规则二、扩展企业的定义规则三、创造一项事业而非企业规则四、倾听新意见规则五、设计一个思想公开市场汉普管理咨询（中国）有限公司（1）为什么要管理规则六、提供开放的资本市场规则七、开放人才市场规则八、降低试验风险规则九、像细胞一样分裂再分裂规则十、给创新者高额回报汉普管理咨询（中国）有限公司（2）管理科学与管理艺术科学要求的是准确，而艺术讲究的是和谐，而管理则要求两者兼俱。管理工作要利用基本知识（科学），并且基于现实而运用它，以取得预想的实际效果。为了取得实际的结果，必须设计一种工作方法。而艺术就是达到这种预期结果的“窍门”。当集体内有效地进行协作的重要性被充分地重视时，那么，管理工作是一切艺术中最重要的艺术。汉普管理咨询（中国）有限公司（3）因地制宜的管理各种不同问题的处理和解决方法必然因环境的不同而不同4种一般性的权变变量：组织规模的大小任务和技术的经常性环境的不确定性个人差异汉普管理咨询（中国）有限公司（4）系统方法一个有组织的企业和它所处的外部环境是相互依存、相互作用的对主管人员的工作进行探讨的最好方法是把各项管理职能看作为一个有着内在联系的体系信息沟通渗透到管理过程的各个方面：它把各种管理职能联成一个整体，它使企业与外部环境保持联系汉普管理咨询（中国）有限公司1、战略管理1.1战略管理1.2战略制定1.3战略实施1.4战略控制1.5战略转变汉普管理咨询（中国）有限公司1.1战略管理广义的指运用战略对整个企业进行管理狭义的指对企业战略的制定、实施和控制进行的管理战略制定战略实施战略控制返回汉普管理咨询（中国）有限公司1.2战略制定1.2.1企业总体战略必须具备的特点长期性指出企业未来的经营方针与远景指导性强调企业引以为荣的重要政策激励性让全体员工感到其工作的重要性汉普管理咨询（中国）有限公司1.2战略制定1.2.2战略管理职责的划分总体战略是一个企业最高层次的战略。必须由企业的最高领导层或最高领导亲自负责。辅助性战略由辅助性战略单位制定。必须由战略性辅助单位的主要负责人来抓。汉普管理咨询（中国）有限公司1.2战略制定1.2.3辅助性战略单位应具备的特征A.它是一项业务或几项业务的集合B.它有一个明确的事业定义C.它有自己的竞争对手D.它有专门负责的经理汉普管理咨询（中国）有限公司1.2战略制定1.2.3辅助性战略单位应具备的特征E.它由多个计划单位和职能单位组成F.它能够从战略计划中获得利益G.它能够独立自主地制定计划汉普管理咨询（中国）有限公司领导层授意领导层建立制定战略方案的业务单位以战略性辅助单位为核心制定战略委托具有一定条件的单位制定企业与咨询单位合作进行1.2战略制定1.2.4战略制定的方式汉普管理咨询（中国）有限公司1.2战略制定1.2.5战略方案的内容包括战略环境的分析与评价战略思想战略目标战略重点战略阶段战略措施汉普管理咨询（中国）有限公司1.2战略制定1.2.6企业综合战略的侧重点A.政策的确定B.战略性辅助单位的划分及战略事业的拓宽和收缩C.战略重点的确定与转移D.最关键的战略性辅助单位的战略目标汉普管理咨询（中国）有限公司1.2战略制定1.2.7辅助性战略的侧重点A.如何贯彻总体战略B.事业发展的机遇与不利因素分析C.事业发展的内在条件分析D.事业发展的总体目标与职能目标E.确定辅助性战略的战略重点、战略阶段等F.职能目标的论证及其细化G.战略实施中的风险分析和应变能力分析H.制定出分布实施的具体战术汉普管理咨询（中国）有限公司1.3战略实施1.3.1战略实施的五种模式A.指令型B.转化型C.合作型D.文化型E.增长型汉普管理咨询（中国）有限公司空间分解把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门等，再分解到岗位和个人时间分解把战略方案的长期目标，分解成为一个个短期目标按照时间的同步性和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调1.3战略实施1.3.2分解战略方案和调整组织结构汉普管理咨询（中国）有限公司1.4战略控制战略控制就是通过保持企业系统稳定地进行，借以实现企业战略目标的不断调节过程。返回汉普管理咨询（中国）有限公司1.4战略控制1.4.1战略控制的目的为了保证战略方案的正确实施；为了检验、修订、优化原订战略方案汉普管理咨询（中国）有限公司1.4战略控制1.4.2战略控制的程序A.确定目标B.确定衡量工作成果的标准C.建立报告和通讯等控制系统D.审查结果E.采取纠正措施汉普管理咨询（中国）有限公司1.4战略控制1.4.3战略控制机制的选择——计划机制A.计划是否与战略目标相一致B.计划是否与战略环境相适合C.计划是否与内部条件相协调D.从资源、经营单位的能力和价值的角度看，计划内容是否恰当E.计划能否接受一定程度的风险F.计划的时间期限是否恰当G.计划是否具有可操作性H.计划是否激发人们的积极性汉普管理咨询（中国）有限公司1.4战略控制1.4.3战略控制机制的选择——反馈机制A.完备的咨询系统B.成果评价系统C.资源分配程序D.预决算制度成功关键——信息反馈的有效、及时和准确汉普管理咨询（中国）有限公司1.4战略控制1.4.3战略控制机制的选择——组织控制A.下属对企业战略的理解和支持B.正确地使用杰出的管理人才C.最大程度地调动职工积极性汉普管理咨询（中国）有限公司1.4战略控制1.4.3战略控制机制的选择——解决争议的控制机制包括：A.决策责任的确定和调整B.建立争端解决程序C.必要时建立相应的协调机制。汉普管理咨询（中国）有限公司1.4战略控制1.4.3战略控制机制的选择——解决争议的控制机制A.管理自动化B.集中化C.与外部组织共担风险D.转移或放弃某种经营活动汉普管理咨询（中国）有限公司1.5战略转变1.5.1经营者需要考虑的问题怎样满足现在的和未来的客户需求如何得到更高的竞争位置企业如何抵抗行业中多种竞争力量返回汉普管理咨询（中国）有限公司A.判断需要转变的程度B.远景和任务——任务说明书信念和价值观说明企业将出售的产品和服务企业将进行贸易的市场企业将使用的技术对增长和筹措资金的态度1.5战略转变1.5.2战略转变的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司1.5战略转变1.5.2战略转变的步骤C.力量分析加强现有的推动力减弱现有的抵抗力增加新推动力D.采取行动汉普管理咨询（中国）有限公司1.5战略转变1.5.3战略转变的要点转变需要有一个清晰的远景不可能推进太长的战线采取行动的责任必须清楚地指派给人意向必须有实质性的管理行为为后盾使人们投入到如何创新的工作中去确保检测和控制系统支持新战略汉普管理咨询（中国）有限公司2、经营管理2.1经营活动2.2经营活动的控制汉普管理咨询（中国）有限公司2.1经营活动21世纪经营出色的企业将是彻底打破国内与国际业务之间界限的企业。全球市场正在成为企业的新经营方式的起点。返回汉普管理咨询（中国）有限公司2.1经营活动2.1.1经营管理的内容管理巨额成本的中心管理作业流程和货币流通实际商务活动与预期商务结果的交界有形产出的衡量标准短期管理与长期管理复杂状态的管理汉普管理咨询（中国）有限公司2.2经营活动的控制如果不实现个人化，就没有信任，客户也没有理由做回头客。对于广告，人们只喜欢得到他们感兴趣的信息。未来会出现一技术为后盾的为消费者服务的“家庭采购代表”。顾客忠于“告诉我你要什么，我就提供什么”的公司。返回汉普管理咨询（中国）有限公司2.2经营活动的控制经营功能是公司市场众多用户招揽条件和质量限定条件的基础。汉普管理咨询（中国）有限公司2.2经营活动的控制2.2.1经营功能——计划与控制系统长期经营计划中期或者综合计划着眼于未来两年的时间短期经营活动控制汉普管理咨询（中国）有限公司从预期销售到综合计划过程的步骤：预期销售制定——购买决策选择综合需求的通用标准研制综合计划计划范围理顺生产能力2.2经营活动的控制2.2.2经营功能——综合计划汉普管理咨询（中国）有限公司2.2经营活动的控制2.2.3经营功能——经营管理形态为使决定着生活水平提高的生产效益得以保持，生产部分将继续是非技术化、简单化的。强调工作的实际内容，而不是工作类别的描述。汉普管理咨询（中国）有限公司3、预测管理3.1预测理论3.2战略预测汉普管理咨询（中国）有限公司3.1预测理论3.1.1未来经济十大趋势1.降低成本2.非物质化和数字化3.合作与联网合作4.规模经济和范围经济5.新型的专业化和分工6.网络影响和标准7.企业家的新作用8.顾客的新作用9.与顾客的关系10.新的价格和收益模式汉普管理咨询（中国）有限公司3.1预测理论3.1.2预测的功能A.作为（新）产品发展的方针B.可作为应引进哪一种新生产技术的依据C.可作为生产计划及采购计划的依据D.可作为资金计划、增资扩产计划、及人事计划的参考E.作为定价政策的研究F.可拟定存量水准汉普管理咨询（中国）有限公司3.1预测理论3.1.3预测进行步骤A.确定预测的目标B.搜集资料C.资料的研判及调整D.资料趋势的分析E.选择预测方法F.未来数字的预测G.可能事态假设的鉴定汉普管理咨询（中国）有限公司3.1预测理论3.1.4预测的方法——德尔菲法向专家比较函询的预测法可以避免由于专家会议面对面讨论带来的缺陷多次往返，意见渐趋接近，得到较好的预测结果汉普管理咨询（中国）有限公司3.1预测理论3.1.5德尔菲预测法步骤采集信息再整理反馈整理实时意见反馈将预测问题提交专家评议建立预测组织再反馈汉普管理咨询（中国）有限公司3.1预测理论3.1.6预测的方法订货法意见收集法假设成长率一定的预测法时间数列分析法产品逐项预测法相关分析法汉普管理咨询（中国）有限公司3.1预测理论3.1.7确定公司预测和经营计划经营计划的拟定要依赖预测资料争夺市场必须事先作好充分的准备市场竞争中，采取“人无我有”的经营原则汉普管理咨询（中国）有限公司