财务管理0906

企业财务管理长沙理工大学丁琪琳[e-mail]主要内容第一讲新型财务管理理念第二讲分析财务报表透视企业经营第三讲资本市场与企业投融资活动第四讲新会计准则与纳税调整第一讲新型财务管理理念中国企业财务职能的缺失财务人员必备的知识结构财务组织结构的变革中国企业财务职能的缺失单位有哪些财务岗位？财务与会计的区别在哪？对于一个高度竞争市场中的企业，其财务管理的重点是什么？（差异与低成本）财务的两大功用（1）调节利益关系：在企业中起指挥棒的作用一个实例的分析：销售人员的考核（1）销售额提成（2）追求利润（3）考虑回款：回款额提成（4）考虑回款：回款率（5）形成长期稳定回款的因素财务两大功用（2）什么样的企业是好的？（1）发展快的企业（2）有利润的企业（3）有钱的企业（4）经营赚钱的企业（5）能够维持长期赚钱能力的企业财务人员的知识储备（1）简单会计知识：会计六要素、会计报表企业目标：生存、发展、盈利（赚吆喝还是赚钱？）资金的时间价值、风险及风险报酬今天的1块钱的价值大于1年后1块钱的价值，为什么？买股票的10万元投资的报酬不等于买国库券的10万元的报酬，为什么？股票市场行情差的离谱，你是否打算再不沾边呢？1年期存单的利率为5%，2年期存单的年利率为10%，你是否就一定选择存两年呢？为什么？为了多销售100万商品（SOE=5%），你是否就答应赊销1年呢？财务管理的知识储备（2）宏观经济政策及其传导机制例：加息对企业的影响？产业经济政策及其对行业竞争格局的影响例：行业重组、集装箱中心规划对本企业的影响？法律、制度的变迁对本企业的影响例：公司法、破产法对企业的影响？企业财务人员密切关注的法还有税法、合同法、证券法等。金融市场环境的变化对投融资双方的影响例：次贷危机对股市的影响，股市疲软对公司的影响产品寿命周期及交易方式变化对本企业的影响例：物流技术标准的制定或变更对企业的影响？JIT生产方式的转变对运输企业的影响？次贷风险的传递过程美房地产商低收入居民住房贷款商投资银行银行、共同基金对冲基金2-12%变息贷款零首付购房售房房产抵押典型的住房抵押贷款程序，与我国住房低盐贷款类似。但：1）贷款前两年或少数若干年2%的低利息及2）零首付将风险滞后了。贷款证券化，打包出售债权保险市场等卖CDO1卖CDO2卖CDs金融创新：投行将抵押贷款证券化为CDO和CDS，分别售给不同机构投资者，再通过它们卖给全球的投资者。但他们利润的源泉就是购房的居民户的还贷利息。次贷形成机制风险扩大机制链条不断的前提：房价不下跌、居民收入不下降；前提不保时，住房贷款公司或投行能随时筹集到资金，借新债环旧债。高度竞争市场企业财务重点企业最终目标：盈利利润=价格可变成本销售量固定成本定价权产品差异垄断势力市场份额产品差异垄断势力规划设计要素价格要素消耗综合素质规模经济内部治理竞争力1：产品差异竞争力2：低成本管理什么——产品差异（SWOT）联合国宣言曰：“有区别才能存在”，一味追求趋同，不仅是民族的悲剧（如满族的几近消失），也是企业的悲剧。产品差异：即不可替代性或弱可替代性；产品差异可带来市场垄断势力或竞争力；垄断势力是超额利润的源泉；产品差异：原有功能的质量及新功能；培养差异的途径：制定合理的经营策略、科学投资决策管理什么——成本、费用成本优势是生存和盈利的保证（价格战）成本：对象化的费用，包括产品成本、资本成本、质量成本、信息成本等成本类型：从承担主体分：消费者成本、供给者成本及社会成本；从成本费用功能分：产品生产成本、资本成本、市场交易成本、制度或组织成本（管理费用等）；从成本经济内容分：工、料、机、杂费成本管理与控制就是在降低消费者成本取得市场的同时，降低产品生产和供应成本。（郑坚江的奥克斯“民牌”空调价格策略）低成本取胜案例：郑坚江的几组关键数据90年代末空调配件利润10%（其他空调厂商为40%）2001年3月，40多款机型全线降价30%；2002年16款产品全线降价达20％；2003年4月，奥克斯60余款主力机型将全线降价30%，1P、1.5P低于1700元。02年1.5P冷暖型空调的生产成本加上销售费用以及商家和厂家的利润之后，市场零售的标准价应该是1880元左右。但当时市场价格高出三分之一。奥克斯空调每台利润在52元左右，但其450万套的空调生产线只产销250万套，利润就是1个多亿资金成本的重要性——EVAEVA，经济增加值，是股东所定义的利润EVA=净利润－股权资本的机会成本例：某电力公司净利润为500万元，所有者权益为5000万元，股东的预期报酬率为15%。则EVA=500-5000×15%=-250万元。意味着公司虽然在赢利，但是并没有为股东创造财富。股东预期报酬率即可看作股权资本的机会成本，即投放于别处而不是该企业可能获得的报酬。当净资产收益率（ROE）高于股权资本的机会成本率时，企业才可能为股东创造财富。正的EVA是协调股东与管理者目标及取得股东资金支持的基础。提高EVA的方法：增加利润，减少资本投入或缩短资金占用时间，如缩短电源建设周期、减少库存、加速应收款的回收（即提高资本周转效率）。例：某建筑公司建造某厂房时需要价值4000万的钢筋混凝土铸件，有两种办法取得：自己浇铸或外购。经财务人员测算，综合考虑浇铸设备费、人工费、材料费、场地费及外购成本、运费、谈判费用后，发现自己浇铸要比外购节省费用20万元，浇铸所需时间为1个月。假设资本机会成本是10%，则自行浇铸不如外购，因为4000×10%/12=33.33万元。即缩短4000万元资本一个月的占用时间，节省的成本是33.33万元，高于20万元。资金成本的重要性——EVAEVA的实质：4个M评价指标（Measurement）：计算EVA的过程中，首先要对传统的会计数字进行一系列调整，以便消除会计扭曲，使业绩评价结果尽量与经济现况相吻合。如无形资产开发费用应资本化。管理体系（Management）：财务管理体系的基础，6天的存货与60天的存货对利润的影响相同，但对财务效果的影响不同；激励制度（Motivation）：以EVA的多少作为激励员工及管理层的依据可以兼顾长远利益。理念体系（Mindset）：一套有效的公司法人治理制度，自动引导和鼓励管理人员和普通员工为股东的利益思考和做事。资金成本的重要性——EVA财务战略矩阵（引入EVA）EVA0现金不足EVA0现金剩余使用剩余现金加快发展–新投资促进整体增长--改变销售策略分配剩余现金--分配现金股利--回购股份（中国不行）减少现金股利筹集资金–发行新权益--借款降低销售至可接受水平--减少赊销--停产毛利率和周转率低的产品提高资产管理效率扩大市场份额、提价控制费用以提高营业利润检讨资本结构政策，若非最优资本结构，则降低WACC若上述决策失败，则出售业务尝试彻底重组出售全部业务宣布破产所谓EVA就是扣除了资本成本后的盈利经理人员的成本意识（1）假如你面前的桌子上有二张人民币（真品），一张是１０元，另外一张是１００元，你只能获取其中一张，你希望是哪张？为什么？利润越大越好假如你面前的桌子上有二张人民币，一张是１０元，另外一张是１００元，你只能获取其中一张，如果１００元的那张是假币，你希望是哪张？为什么？经理人员的成本意识（2）要货真价实的假如你面前的桌子上有十一张人民币（真品），十张是１０元平躺在一边，另外一张是１００元放置在另一边，你每次只能拿其中一张，取拿任何一张均需１秒，给你４秒时间，你会怎么取拿这些人民币？为什么？经理人员的成本意识（3）要效率最高的同样的一件物品，在Ａ店里价为５０元，而在Ｂ店价却需１００元，如果你去买，你是想到Ａ店去，还是到Ｂ店去买这件物品？为什么？经理人员的成本意识（4）成本或代价最小如果你是店老板，有一位路过顾客到你店里购物，你店里有二件同价的物品，成本不一样，Ａ物会比Ｂ物成本少２０元，这二件物品这位顾客都非常需要，可只有购买其中的一件物品，你希望他购买你哪一件物品呢？为什么？经理人员的成本意识（5）实现利润最大化钱在哪里？Ａ售价＝成本＋利润Ｂ成本＝售价－利润Ｃ利润＝售价－成本要达到目标利润就必须努力达到目标成本钱在“成本”转变财务管理观念建立新型财务模型明确财务职能与定位财务组织变革最优财务管理框架新的财务模型从记帐工作...从低效率......到决策支持...到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2%–3%....…到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理财务职能的定位职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位报表与控制交易处理决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解财务转换流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员业务和财务的才智团队参与文化积极的负责的评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持时间价值增加流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割独立体系难以获得信息组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色未来财务管理的目标财务变革-1转变的六个方面与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统财务变革-2平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统全面的、注重流程的通过流程与作业的分类，分解财务功能:高效的后台管理来自于有效的业务参与分配控制的责任与业务共同利用财务资源成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险容易理解和有用的信息公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系以业务价值、假设和风险驱动分析财务变革-3以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来重视帐面及客户利润率精确的假设重于会计交易的准确记录对问题的本质揭示和分析日趋重要财务变革-4以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据手工入帐自动化，比如支票入帐功能长期资金流动性的预测资金的集中管理成为趋势资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款关注货币市场的利息条款财务变革-5提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分机制在计划流程中将战略考虑和预算一致化计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集运用数据库以及信息管理系统将报酬同经济价值增加额相联系哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值?平衡计分机制业绩表现业绩分析决策支持风险管理应收/支出产品利润预测资产/负债边际贡献客户利润战略规划信用风险净收入关键绩效指标股东价值分析运营风险RAROC/EV投资回报率资本需求销售服务价值驱动因素质量销量效率业务活动生长周期销售组合质量生产错误量成本成本投资反映比例产能自动化持续发展能力指标市场份额业务份额增长率发展潜力经济指标客户关系销量收入交叉销售联系保持能力竞争价格增长率保持能力保持力离职率员工在职