房地产预算管理案例

昆明百货大楼（集团）股份有限公司房地产预算管理此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制昆明百货大楼（集团）股份有限公司关于预算管理预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。BUBUBUBUBU预算编制预算的目的是指导实际工作，实现我们预期的各项经营目标昆明百货大楼（集团）股份有限公司预算管理的优点制定计划预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形。促进合作与交流总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系。预算的编制是一个从上到下、又从下到上不断反复的过程，因此它还是一种有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落。有助于业绩评价通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式。激励员工预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。预算的优点昆明百货大楼（集团）股份有限公司报告目录•预算管理工作回顾•成本预算管理•营销管理•利润管理昆明百货大楼（集团）股份有限公司预算管理工作回顾２０００年探索阶段２００２年２００３年２００４年START认识阶段深入阶段2000年，公司将工程预决算工作由工程部纳入财务部进行管理，开始了公司预算管理的早期工作。昆明百货大楼（集团）股份有限公司第一阶段探索阶段（2000年-2002年）主要特点：•不完全预算管理，只涉及开发项目的投资成本预算;•由财务部门独立完成;昆明百货大楼（集团）股份有限公司第二阶段认识阶段（2002年末-2003年）主要特点：•编制完整的项目预算;•从公司角度推进预算管理;•缺乏制度和工作流程的保证;昆明百货大楼（集团）股份有限公司第三阶段深入阶段（2004年开始）主要特点：•全面反思，统一认识；•将项目收入预算纳入预算管理，通过收入和成本之间的动态调整平衡确保项目利润的实现；•建立了项目预算和公司预算的有机联系；•借助信息化手段固化预算管理的模式和方法；昆明百货大楼（集团）股份有限公司项目利润为中心目标成本实际成本实际成本与目标成本的实时动态对比收入调整成本调整……现阶段公司的预算管理模式昆明百货大楼（集团）股份有限公司现阶段我地产公司的预算管理模式首先是全成本的概念，通过分解成本结构，不仅把工程成本，还把项目管理费用、营销费用等都纳入目标成本进行管理；其次是把销售收入纳入管理，对收入进行动态跟踪，并通过销控手段对收入进行调整，使之与成本保持动态平衡，以保证项目利润的实现；第三是通过动态成本与目标成本的对比分析来发现问题，及时反馈信息并采取相应措施，变成本的事后分析为过程中的控制。同时，根据成本的变化，结合市场及销售的情况，反过来可对销售价格进行调整，以建立成本和销售之间的互动关系，取得预期的项目利润。最后，受项目开发周期的影响，周期延长时期间费用会侵占项目利润，使得目标利润不能实现。因此将预算管理是贯穿整个项目全生命周期。将多年的实践总结出的预算管理模式融入了整个信息化(ERP)过程中用一定的格式、程序、流程等使它固定下来，让所有的房地产开发项目都按统一的步骤和方法去执行，而不能再进行人为的调整，避免在不同阶段重复走弯路和犯同样的错误。昆明百货大楼（集团）股份有限公司报告目录•预算管理工作回顾•成本预算管理•营销管理•利润管理I.房地产成本管理的特点II.成本管理总体思路III.成本在项目实施各个环节中的关键控制点IV.成本管理要突出重点昆明百货大楼（集团）股份有限公司房地产成本管理的特点构成复杂不同项目之间差异性大成本发生周期较长•房地产成本不仅仅包括常见的土地、建安成本，还包括园林环境、市政配套、管理费用、营销费用等；•不同类型的成本具备各自不同的特性，涉及不同的专业领域；•不同房地产项目受地域、项目定位、产品功能、用途、项目规模等各方面因素影响很大，导致不同项目之间的差异性很大；•每个项目都有自身的特点，很难将不同项目的成本进行简单地对比；•房地产项目开发周期都比较长，少则1-2年，多则超过5年，管理难度大；控制环节多流程复杂执行过程中变动性大•成本构成复杂，导致在成本发生过程中需要涉及到的相关部门和岗位众多•成本管理过程中各类流程相当复杂，增加成本管理难度；•大量合同性成本在合同的执行过程中会频繁发生各种类型的变更；•常见的变更包括设计变更和现场签证；•“高变性”大大提高成本管理难度；缺乏数字化管理工具•企业应用的财务软件只能提供事后的成本核算功能，无法做到事前和事中的实时监控；昆明百货大楼（集团）股份有限公司报告目录•预算管理工作回顾•成本预算管理•营销管理•利润管理I.房地产成本管理的特点II.成本管理总体思路III.成本在项目实施各个环节中的关键控制点IV.成本管理要突出重点昆明百货大楼（集团）股份有限公司目标成本的三个特点：•目标成本的合理性：有依据、具有科学性、可实现；•目标成本的严肃性：纳入绩效考核体系，不能随意修改；•目标成本是项目成本的控制线：作为项目控制的上限，不可超越。建立合理的成本分类结构作为成本管理基础以目标成本作为成本控制的基线以合同为中心的全动态成本管理两个目的：•建立规范，统一的成本科目结构，第一，实现在统一的分类基础上，对不同项目成本进行比较和分析；第二，实现三地管理统一口径，一致管控；•有效利用历史数据，为新项目提供指引，避免重复范错，以进一步提高公司管理水平；内涵：•能及时反映成本动态变化，及时发现问题并解决；•以合同为中心，有效控制成本的随意变更的问题。全成本概念两个全面范围：•包括项目全生命周期、涵盖项目全过程；•包括项目开发的所有综合成本项目。昆明百货大楼（集团）股份有限公司成本管理总体思路建立三地统一、涵盖项目成本的成本树以目标成本做为项目成本控制的基线以合同为中心的全动态成本管理昆明百货大楼（集团）股份有限公司对成本项目的划分过粗、每项成本的内容构成不清晰，造成投资预算编制漏项或重复。应该说，在前期工作中出现的投资漏项问题，绝大部份是由于节点设计不清晰，每一级成本项目所包括的内容没有明确的介定清楚造成的。可以说，很多投资的增加不是后期成本上升造成的，而是预算编制时就漏算了此项投资。前期工作中存在的问题：昆明百货大楼（集团）股份有限公司统一成本树云南区域北京区域无锡区域成本树１成本树２成本树３≠≠随着房地产三地业务的拓展，发现各地区成本构成有局部差异，但成本管理工作必须实现各地成本的一致性及横向可比，我们通过统一成本科目及定义成本归集和核算标准完成三地成本数据的一致性。成本树前期房地产成本的不统一性昆明百货大楼（集团）股份有限公司成本树一级科目建立的考虑因素按业务性质相近或业务阶段集中的原则进行分类。基于成本管理的目的，将需要分类分析的成本项通过科目设置区分开，使管理人员更方便地从系统中取数，便于分析及管理。兼顾三地差异，充分考虑数据的重要性和差异性，建立三地均可以使用的成本树结构，各地支出明细项目中包括的局部差异也根据分类原则进行成本科目的归集。更为明细的成本项目将做为“物品”进行设置管理。利用信息系统自动化功能，把成本管理的经、纬度能清晰地整理出来。建立了三地统一的由12个一级科目构成的成本树昆明百货大楼（集团）股份有限公司土地费用前期费用营销费用管理费用税金其他费用不可预见费物管费财务费用建筑建安工程费市政工程环境及绿化工程住宅商铺写字楼车库会所酒店各物业类型成本构成项目总成本物品每个一级科目下有二至四级科目，并通过设置物品层来满足差异性管理的要求昆明百货大楼（集团）股份有限公司统一成本树的特点统一性统一成本科目，明确了成本项目的归集标准，清晰介定每一个成本树科目所涵盖的内容以及预算编制的依据。为不同项目之间的成本对比分析建立了基础，为成本数据累积及成本管理提供基础。经过多次讨论与研究，充分考虑公司内部需要和外部市场惯例，形成了统一的成本科目设置，并对各级成本科目进行了详细定义，完成了项目成本的归集和核算口径一致性。昆明百货大楼（集团）股份有限公司统一成本树的特点全面性是“全成本”管理，包括项目全生命周期、涵盖项目全过程，包括项目开发的所有综合成本项目，把所有成本项进行分类归集，并根据从属关系及重要性来建立成本结构层次。昆明百货大楼（集团）股份有限公司成本管理总体思路建立三地统一、涵盖项目全成本的成本树以目标成本做为项目成本控制的基线以合同为中心的全动态成本管理昆明百货大楼（集团）股份有限公司前期目标成本的制订中存在的问题：对各项目投资估计的不足，也就是目标成本的制订不合理，是造成投资超预算的主要的原因之一。昆明百货大楼（集团）股份有限公司目标成本的制订随意，缺乏流程和制度的保证，同时对行业内相似物业类型投资的资料信息、指标收集不充分，仅凭一两个人的经验判断进行估计，预算编制的依据不客观、过于随意，造成可行性较差。产品的不同档次定位决定投资的不同，由于对即将开发的产品缺乏系统、完整、充分的描述，对影响投资的材料设备的选用、各部份投资所占比重等主要经济指标未进行任何设定，造成估算时只能按常规经验值进行，依据不充分。地块状况、地质条件、地形复杂程度等前期勘查、测量工作不充分，同时对工程现场的实际情况也缺乏深入的了解，造成投资估算难以准确。123昆明百货大楼（集团）股份有限公司目标成本制定方法•分解成本结构，设定标准的成本结构树•制定统一的目标成本制定流程和标准•参考历史成本，对每项成本结构设定目标成本•随着项目的推进，各项目标成本滚动调整，细化目标成本是基于项目估算，因为目标成本是工程项目前期工作的核心部分，是成本控制的依据，也是动态成本的初始数据。★需要强调的是，目标成本的制订是一个随着项目的推进逐步调整、细化，最终逼近真实的过程，在项目推进的不同阶段，目标成本以不同的方式出现。昆明百货大楼（集团）股份有限公司房地产项目不同开发阶段成本管理的作用项目开发阶段立项前期初步设计：用地规划、工程规划两证办理；扩初设计：方案确定施工图部分竣工部分销售获竣工图、面积实测报告，完成销售预算类型估算概算预算预算部分结算决算控制指标成本不超过估算成本不超过概算收入的提升成本不超过预算收入的提升成本不超过预算项目各个阶段的成本利用不同的版本进行管理、比较，方便总结问题和差异。昆明百货大楼（集团）股份有限公司成本管理总体思路建立三地统一、涵盖项目全成本的成本树以目标成本做为项目成本控制的基线以合同为中心的全动态成本管理昆明百货大楼（集团）股份有限公司前期工作中存在的问题现状描述问题描述•无法在项目开发的生命周期内随时了解最新的动态成本状况，要等到项目完成后才能核算出项目的实际成本。第一阶段•难以在项目开发过程中及时发现成本控制上存在的问题并及时解决，而在项目完成后才发现问题已经与事无补。•通过经营分析会议对项目实际情况和预算进行对比分析。第二阶段•由于财务结算及工程付款严重滞后于工程进度，无法及时掌握项目动态成本数据，只能对结果进行事后说明，无法进行过程的监控和预警。•以合同为中心的全动态成本管理；•在项目的执行过程中，管理层以及各级成本管理人员必须通过对动态成本的实时计算和监控来及时发现问题并解决问题。第三阶段动态成本管理昆明百货大楼（集团）股份有限公司动态成本=实际发生成本+待发生成本动态成本表示了站在目前这一时点，看项目的全成本，已经发生的部分和预计发生的部分之和，即为当前可以预计到的实时成本金额。动态成本构成描述根据成本是否已经实际发生，将动态成本进行如下定义：动态成本＝A实际发生成本＋B未发生成本＝（A实际发生成本）＋（B1签约但未完成＋B2未签约）昆明百货大楼（集团）股份有限公司“A实际发生成本”归纳下来，主要分以下三类：第一类：合同已经签订，同金额的支付以签定的付款条件为准，必须准确审核合同支付条件是否满足才予以付款的，以实际完成工作（合同履行）来确定实际发生成本。第二类：具有强制性或必须支出的款项，以目前确