5S讲义XXXX-3-23

5S管理海洋王2012年2月13日3案例展示25S基本知识介绍1海洋王持续改进总体框架目录管理维持改善维持现状打破现状・・・问题解决（活动）（目的）现状维持的工作现状打破的工作用标准值来表现用目标值来表现被期待的结果和目标值接近海洋王持续改进总体框架什么是管理什么是管理职场的五大任务品质（Q）的维持，提高价格・成本（C）的减少交期・生产量（D）的保证安全（S）的确保士气（M）的提高管理的水平（←好的方向）時間改善維持改善維持維持海洋王持续改进总体框架③作业标准(Sｔandardize)①检查(Check)②处置(Act)④实施(Do)错误的再发防止！！努力的楔子维持的循环海洋王持续改进总体框架改善的循环①计划(Plan)②实施(Do)③检查(Check)④处置(Act)1.明确目的，确定品质特性2.确定目标值3.确定目标达成的方法1.教育训练工作标准2.实施3.用确定的方法取得品质特性的数据1.检查是否达到了作业标准2.检查是否达到了各个测定值即结果3.检查是否达到了品质目标1.修正作业标准2.发生异常结果时的应急处理異3.分析发生异常的原因并制定防止再发的措施4.改正工作的步骤及方法海洋王持续改进总体框架课题达成QC过程方法（ＰＤＣＡ循环）问题解决QC过程方法ＳＤＣＡ循环ＳＤＣＡ1)选题4)对策5)效果确认3)解析6)标准化7)今后的打算2)现状调查1)经营方针的认知2)课题的设定4)筛选确定成功方案5)方案的实施6)效果确认8)今后的应对7)转入正常业务PＤＣＡSＤＣＡ3)方案的策划・选定管理：维持与改善海洋王持续改进总体框架系统的改进管理社会责任平衡计分卡分解财务维度顾客与市场维度内部运营维度学习与发展维度分解形成过程战略目标形成公司四个层次KPI•战略KPI、一级经营KPI、二级经营KPI、岗位绩效指标；（部门与过程）•Q（质量）、C（成本）、D（交期）、T（效率）、M（士气）、S（安全）、E（环保）；海洋王持续改进总体框架系统的改进管理战略目标公司KRA及KPI公司职责公司业务流程框架岗位职责详细的业务流程部门KRA及KPI部门职责主要业务流程职位KPI使命愿景KPI分解形成过程数据收集过程岗位绩效数据收集部门KPI管理/收集表公司KPI管理/收集表海洋王持续改进总体框架改进聚焦经营目标经营目标通过绩效管理指标体系的建立实现了企业内部改进的协调一致性，实现了改进的聚焦；并通过优先次序排列，实现资源的合理安排。时间现状目标差距•与历史数据对比•与目标对比•与竞争对手对比•与标杆对比•与行业水平对比海洋王持续改进总体框架改进与创新层次划分根据改进对象不同，划分不同的改进层次；根据划分层次不同，实施不同的监督、测量、评价。公司层管理层执行层操作层项目团队高层管理者专项改进小组部门经理自主攻关小组现场主管QC小组一线员工愿景、使命、价值观、战略和目标职能战略与目标、跨部门攻关课题部门内自选或指定攻关课题本职本岗/QC小活动、合理化建议、5S活动成果贡献工作岗位与层次由上到下由下到上上下结合海洋王持续改进总体框架流程优化QC小组精益生产13大手法精益生产流程变革合理化建议改进方式咨询项目卓越绩效管理模式&TQM专项改进小组5S管理标杆学习IPD研发体系系统改进方法海洋王持续改进总体框架海洋王TQM2004年5月，海洋王引入戴明质量管理思想，建立海洋王质量文化20152009200720042011国内：从2007年开始，日本专家每年来海洋王进行现场管理与持续改进指导；国外：从2007年开始，分组织去日本研修；总裁班子去丰田、爱信等企业现场参观学习。全国质量奖：通过海洋王的的努力，在2009年获得全国质量奖五星级现场：通过海洋王的的努力，在22010年获得全国五星级现场2011年,为建立海洋王”OK-TQM”管理模式,公司正式发布戴明奖宣言,挑战戴明奖技术研修团供应链研修团营销研修团TQM研修团公司每年组织研修团以坐学的方式,去日本学习TQM管理思想。邀请日本老师对员工进行TQM培训国分老师山崎老师认真学习相互交流爱斯佩克工厂KYB公司学习理光工厂姿生堂工厂日产工厂安川电机工厂丰田工厂爱思帝工厂NITTA工厂日美公司日本电装公司积水化学工厂从2008年开始,公司领导以走学的方式,赴日考察优秀企业的管理方法.每半年开展营销系统与总部QCC发表会每年参加深圳质量协会组织的QCC发表赛每年参加中国质量协会组织的QCC发表赛08年开始，每年参加日本QCC发表营销系统QC发表总部QC发表全国“海立杯”全国“海洋王杯”深圳第二十次“福彩杯””QC奖励证书福彩杯二等奖福彩杯一等奖中国质量杯二等奖中国质量杯一等奖09年感动奖10年感动奖11年感动奖深圳第二十一次“福彩杯”3案例展示25S基本知识介绍1海洋王持续改进总体框架目录如何理解“5S”–所谓“5S”，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。5S发展历史中国20世纪90年代中期导入1955年起始于日本丰田你希望你的工作环境是这样吗？5s是改变员工观念与习惯的法宝。全球有66%的企业都在广泛的推行5S！介绍推行5S好处提高产品质量•工作过程,原料,设施及工具贮存均能有所规范•减少产品出现瑕疵而要翻工增加工作效率•妥善存入物件•减少因寻找物件,物料及工具等而影响工作进度孕育良好安全文化•透过[整理],[整顿],[清扫],[清洁]和[修养]改善工作场所管理•使员工对工作环境产生归属感,从而激发自发性的安全改善行动减少故障出现•清扫时检查各项设施及工具正常运作•减少因设备故障而要停顿维修建立安全及健康的工作环境•工作场所保持整齐清洁有助减少意外发生推行的效益225S发展历程：全员参与的5s改进、合理化建议、QC小组活动打扫卫生零星小组改进活动爱心圈团队建设管理5S、合理化建议、QC小组活动、团队建设2003~2012年海洋王5S发展历程一定要明确推行5S想要达到的目的是什么？对于一个目标，可以有很多的手段和方法。叉车轮子洗8遍、纸箱搞干净、鞋套23海洋王5S发展历程目标：保持一个干净的环境、做事有规矩、不给别人添麻烦、提高QCDEMS、消灭熟手消灭师傅。推进阶段：粉刷地面、天花板、重新布置生产线，美化环境。成立专门的以领导为首的推进小组，每天30分钟巡厂检查及站立式现场会议。配合拍照+5S整改跟进表。成立零星改善小组，建立样板区，并建立零星改善小组看板，所有班组长及部门主管参与改善发表会，学习与观摩如何改进。成立爱心圈，每个小组彻底划分责任区，专门的5S辅导员组织所有班组长成立5S改进小组。每个小组每周选定一个改善主题并进行现状拍照，小组集体讨论改善点。每个小组每周都要制定一张5S改进计划表。建立5S管理看板，针对每个小组的改善点（维持部分）建立标准，由改善小组每日检查评比、公告、表彰。（重在维持）变化的起点：成立以部门领导为首的改进小组，每周选定一个主题进行改善，比如作业指导书、工装治具、检验治具、样品柜、化学品柜、备料区，制定专人负责推进改善，每周进行检讨。推进领导办公室5S、洗手间文化、第一现场等主题活动，掀起新的5S改进意识。引入5S向日葵、5SOKDCA、印刷5S改进案例教材、改进手册，让全员体会艰苦历程与成就感。现在：工厂成立5S小组（轮流组长），厂长带头进行每周3次自主检查+拍照+5S整改跟踪表。推进部门每月一次5S达标率检查，计入看板及绩效考核。何谓5S：1955年起始于日本丰田源自日文发音：•SEIRI：整理→清理区分•SEITON：整顿→标识定位•SEISU：清扫→量化干净•SEIKETSU：清洁→规则规矩•SHITSUKE：素养→约束／教育训练何谓5S虽说S的都是鸡毛蒜皮…养成教育－－－习惯把标准变成员工的习惯5S的关联：约束区分整齐清扫规矩安全习惯成自然-5常活动5S的实施：清理＝常区分清理清理物品，明确判断要与不要，不要的坚决丢弃。常清理的实施：定义及目的：区别用否↓决定留弃↓腾出“空间”思考：5S的实施：清理＝常区分清理按使用频率存放处置为什么会有这么多“鸡肋”？“舍不得，哪个都有用”（碍事）“旧的不去，新的不来，公家出钱，全丢”（浪费）提醒：5S的展开：清理＝常区分清理明确判断用？不用?不必要的坚决丢弃,留下的妥善存放!区分清理物品:5S的展开：清理＝常区分清理1次／月以上放在作业区1次／3月以上工程或部门仓库1次／年以上部门仓库1次／年都不使用退还.返还超过保管期废弃无法使用废弃.返还整理要领：整理SEIRI要与不要按频率区分清除不要用的东西要用的按使用频率区分待处理文件、跟进中文件、已处理文件，实现文件状态的可视化，方便文件递送者取拿，文件处理者可以节约查找文件的时间物品进行“要”与“不要”的区分，对于“要”的物品统一定位标识，“不要”的物品清除为统一管理办公室公共设备，对公共设备定点摆放及标识，对公共区不用的资料进行清除。指定文具的位置，避免文具随意放置的现象，节约文具的保管和使用数量，减少文具的费用开支5S的实施:整齐＝常整齐标识定义：用的东西定位巧妙摆放，明确标识（颜色区分）口诀：科学布局、存取便捷目的：不浪费“寻找时间”，用具及库存清楚明了，及时发现异常常整齐：收拾的智慧－－－标识5S的实施:整齐＝常整齐标识工作区域标识实例：5S的实施:整齐＝常整齐标识物品存放标识实例二：物品存放标识实例一：5S的实施:整齐＝常整齐标识办公室标识实例一：5S的实施:整齐＝常整齐标识5S的实施:整齐＝常整齐标识现场改进的切入点－－－没有浪费的制造移动≠劳动不产生价值，空耗！产生价值利润的动作！现场改进的着眼点：减少直至取消“移动量（浪费）”，增加“劳动量（价值）”。整顿的“3定原则”定点、定容、定量定点：放在哪里合适定容：用什么容器、颜色定量：规定合适的数量场所形成容易放回原处的状态方法标识体现做好整顿的现象是：整顿的“3要素”进行可视化管理•『工作规则』一目了然。•『问题和故障』一目了然。•『重要信息』一目了然。•『目标和实绩』一目了然。整顿SEITON定位标识存取快捷明确标识，颜色区分，可视化管理巧妙摆放，存取快捷，现场改进的切入点要用的东西必须定位标识，颜色区分，整顿就是可视化管理的基础工作区域定位标识来料配件定位标识作业指导书定位标识检验工装定位标识文件件标识工具定容定量文具依形状巧妙摆放工具依形状定位标识•第一步：准备工作安全教育、设施基本常识培训、资材准备、划分责任区•第二步：清扫一切垃圾、灰尘、脏污自己动手而非清洁工清除陈年老灰不留死角：地板／墙壁／天花板／灯罩5S的实施：清扫＝常搞卫生、杜绝污染推进步骤•第三步：清扫点检设施、用具•第四步：修理、平整、校准在清扫中发现的问题点•第五步：查明污垢的发生源（跑冒滴漏）从根本上解决问题（源流管理）•第六步：制定相关清扫基准（干净？量化/步骤化）5S的实施：清扫＝常搞卫生、杜绝污染推进步骤5S的实施-清扫干净=清扫基准刷碗的7个步骤•①清扫对象•②清扫方法•③要求标准•④周期•⑤时间•⑥清扫工具•⑦责任人常清扫的实施：SEE看现状和发生的改变FEEL感觉现状和发生的改变HEAR听听现在在发生什么事情和已发生的改变SMELL闻闻有什么气味和发生了什么变化清扫----如何感觉5S的实施-清扫清扫的附加价值1、清扫点检器具设施＝保养／安全2、查修在清扫中发现有问题的地方重在：防止问题再发生5S的实施-清扫5W连问五次为什么？（5W分析法）―一种根本系统解决问题的办法车间有一滩油--------------------------为什么？因为机器漏油--------------------------为什么？因为垫圈劣化了------------------------为什么？因为所购的垫圈原料为次品-------------为什么？因为它的价码不错----------------------为什么？因为采购人员的绩效是依其与正常价格的