6Sigma绿带分析阶段培训

版本2.0分析阶段2单元2.0培训纪律不能参加培训要提前请假。培训期间不能交头接耳。培训开始后要将手机调为震动，接打电话请到教室外面。每次培训情况要向公司高层汇报。3单元2.0点名无特殊原因，要求所有人员必须参加，不能参加的要提前说明原因。4单元2.0培训回顾5单元2.0商业问题分析/统计问题分析/统计解决方法商业解决方法ICMDA总体情况我们在何处?我们为何在此?6Sigma解决商业问题的方法6单元2.01.0定义机会目的主要活动潜在的工具和方法主要成果2.0衡量表现3.0分析机会4.0改善表现5.0控制表现对机会进行分层与分析，以确定具体问题并以通俗易懂的方式阐述问题。确定并验证根本原因，确保消除”真正“的根本原因以解决团队的焦点问题。•数据分析•流程图•验证根本原因•问题陈述•对流程分层•对数据分层并确定具体问题•提出问题陈述•确定根本原因•设计根本原因确认分析•验证根本原因•提高团队创造性并防止人云亦云的思维假设检验回归模型方差分析（ANOVA）Shainin多变量图客户生产厂家35455565产品类型订货平均天数123客户类型7单元2.0帕雷托分析法帕雷托分析法根据频率大小排列数据该方法经常被称之为“显著数据查询法”绘制帕雷托图的基础是“80/20法则”:–80%的问题大约由20%的原因引起–80%的销售大约来自20%的客户–等等。优先排列法有助于建立和定义问题的陈述8单元2.042.47%70.23%87.96%97.66%99.67%100.00%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%020406080100120140缩孔缩松尺寸砂眼其它毛刺缺陷数量不良比例缺陷分类缩孔缩松尺寸砂眼其它毛刺缺陷数量12783532961不良比例42.47%70.23%87.96%97.66%99.67%100.00%帕雷托图80%的问题是什么？选1-2各因素，一般不会超过3个。X坐标缺陷原因Y坐标是不良出现的频数次坐标是缺陷累积百分比9单元2.0如何绘制帕雷托图用EXCEL制作帕累托图第一步：利用查检表收集数据，整理数据，并排序数据，计算不良数据累积百分比。所有缺陷总数相加是299个，缩松比例127/299=42.47%,前两项缺陷缩孔、缩松所占比例（127+83）/299=70.23%，以此类推。缺陷分类缩孔缩松尺寸砂眼其它毛刺缺陷数量12783532961不良比例42.47%70.23%87.96%97.66%99.67%100.00%10单元2.0第二步：打开EXCEL软件，用鼠标框选所有数据表格，选菜单栏“插入”项，选二维折线图。如何绘制帕雷托图11单元2.0如何绘制帕雷托图第三步：把鼠标放在缺陷数量折线图上，点击右键选选择“更改系列图标类型”。12单元2.0如何绘制帕雷托图第四步：点击鼠标左键选择“柱形图”，点“确定”。13单元2.0如何绘制帕雷托图第五步：把鼠标放在不良比例折线图上，点击鼠标右键选择“设置数据系列格式”，选“次坐标轴”。14单元2.0变异的来源确定问题的根源DMAIC流程的目标是识别并且永久性消除次品的根源，因为它是客户不满意和低劣商务结果的根源。这些根源可能来自供应商、输入资源或流程步骤等Y=f(X)=X1+X2+X3...供应商流程的输入业务流程流程的输出CCRs次品流程输出的变异导致次品X’是流程内部活动或要素，它们是Y中变异的根源Y15单元2.0查询变异的来源在试图识别变异的根源时，团队遵循的通常的调查问题步骤是:1识别出现的事件;提问“发生了什么事?”2识别现存状态或缺陷前的状态-提问“改变了什么?”3检查导致问题的事件或步骤4调查问题的地点-环境-位置5调查问题类型材料产品的不同6调查症状许多情况下我们对要调查的问题缺乏数据，在这些情况下，根源的线索就在于问题本身。对问题本身提问有助于团队识别潜在的根源。16单元2.0因果关系图结构根源图具有以下结构:图的右边(也称之为“头”):–方格中含有问题的陈述图的主体(也称之为“骨头”)–主体包含一根横线，茎杆从线上延伸–茎秆包含分成类型的潜在根源–经常使用的类型称为6个M。–人力-Manpower–方法-Method–机器-Machine–材料-Material–自然环境-MotherNature(环境)–测量-Measurement17单元2.0因果关系图结构问题的陈述人力方法机器材料环境测量原因原因原因原因原因原因原因原因问题的陈述潜在的根源次级原因次级原因次级原因次级原因鱼骨上写原因而不是结果18单元2.0构建因果关系图的步骤1.界定问题并将问题置于图的“头部”。确保整个团队对问题达成共识2.让团队思考(头脑风暴)潜在根源并记录思考的结果3.将这些潜在的根源归纳为合适的类型(6个M)4.根据需要进一步分解这些潜在的根源以便对它们做出定义5.讨论确定潜在的关键根本原因，并用颜色色标识出来，一般为红色问题：讨论出潜在的根本原因后，还要做什么？收集数据，验证根本原因。19单元2.05个为什么技巧是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源被确定下来。20单元2.05WHY分析的步骤：一、首先理解形势识别问题研究症状清晰正确地阐述问题（焦点）二、然后调查原因不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由或一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重复发生。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要5个“为什么”）三、最后根据程序把5个为什么分析形成文件21单元2.05个为什么链式图表1–为什么?问题2-为什么?1–原因3-为什么?2-原因4-为什么?3-原因5-为什么?4-原因5–根源22单元2.0案例为什么机器停止运转机器不能运转了（1）[为什么，机器会停止呢？]因为电量超过负荷，以致烧断了保险丝。（2）[为什么电量会超过负荷呢？]因为轴承部分的润滑不够。23单元2.0案例为什么机器停止运转3）[为什么润滑不够？]因为唧筒（PUMP）未充分汲起。4）[为什么唧筒未被充分汲起？]因为轴有磨耗，附着了一些胶状物。5）[为什么会产生磨耗？]因为没安装滤网，切下了一些胶状物。如上述所言，内因保险丝断掉一事，就必须对现场提出各种对策。原因挖的越深，越能有效解决问题。24单元2.0因果关系矩阵因果关系矩阵将流程步骤、流程输出(关键的客户要求-CCRs)、(Ys)的输入和变量(Xs)连接起来这个流程图是界定关键的步骤、输入和变量的主要来源•••••••流程输出流程步骤、输入和变量25单元2.0因果关系矩阵的制作–有谁参与?一个良好的动力，推动团队完成整个C&E矩阵的制作过程团队成员是流程主题方面的专家–他们经历并实施整个流程所有参与者必须乐意和郑重地识别各种问题，并将这些问题公平地排列26单元2.0因果关系矩阵的结构BCD流程输出(CCR’s)的特性/要求(Ys)计算出的Xs先后次序的值矩阵用来定义Xs和Ys之间关系的强度流程步骤、输入和变量(Xs)每个输出的重要性的值A27单元2.0构建因果关系矩阵的流程1.从流程图中为输出(CCRs)识别特性/要求并且在列标题中列出2.根据对客户的重要性，给每个输出打一个分数通常在1至10这个尺度上,10分为最重要3.从流程图中识别所有的流程步骤或者流程输入和变量，并将它们的行标题上列出28单元2.0构建因果关系矩阵的流程4.将每个流程步骤或输入(变量)同每个流程输出做比较，在矩阵的合适格子内打一个相互关系的分数，打分根据输入和输出之间的关系强度，强度因子如下：0或空白=输入和输出之间没有关系1=输入和输出之间有个较弱的关系3=输入和输出之间有轻度关系9=输入和输出之间有重要关系29单元2.0构建因果关系矩阵的流程5.将相互关系的分数乘以流程输出重要性的分数，并将整个一行的数字相加，这样来为每个流程步骤、输入或变量(Xs)计算先后关系的值构建因果关系矩阵的流程6.分类并集中精力于具有最高优先值的流程步骤、输入或变量30单元2.0利用矩阵图分析我们选择优先处理共有5个KPIVs（输入X)，分别为浇铸操作人员、浇铸温度、焙烧时间、温度、钢水纯净度、组合工艺。缩孔、缩松砂眼夹渣冷隔裂纹浇不足过程输出107710108重要性ProcessStepProcessinputorvariableRatingofCorrelationofInputtoOutput(0,1,3,9)Processstep,input,variablePriorityValue蜡型组合工艺933333216制壳焙烧时间、温度999000216熔炼稳定的原材料333030102纯净的钢水999030246炉衬、包衬399000156合金成分00009090浇铸浇铸操作人员操作999333300浇铸温度911990284浇铸速度333910172测温设备300130700构建因果关系矩阵示例31单元2.0FMEA(FailureModeEffectsAnalysis)-失效模式与后果分析是一种系统的方法，用来：识别和组织某种方式方法使某个产品或者流程失效估算与具体种种原因相关的风险给这些原因排序以便采取行动定义和落实行动计划以减少风险评估设计验证计划(产品)或者目前的计划(流程)FMEA就是识别、排列、管理风险的结构化分析方法。32单元2.0什么是风险?风险被定义为任何能影响一个组织达不到目标的任何东西给风险定量时，重要的一点是确定这种影响的严重程度因此在FMEA中，在给风险作定量时，人们将影响的严重度和出现影响的可能性结合起来风险总是和原因有关33单元2.0为什么要进行FMEA?为了促进流程或者设计的改进为了记录和估算问题，以确定是否采取人们建议的行动在制定流程或者设计的早期，识别和排除人们的关切改进内部和外部客户的满意度以防为主FMEA可能是客户的要求FMEA可能是某个应用性质量系统标准的要求，如产品质量先期策划(APQP)34单元2.0FMEA的类型流程（PFMEA-ProcessFailureModeEffectsAnalysis)–分析制造流程–将精力集中于流程步骤/任务功能设计(DFMEA-DesignFailureModeEffectsAnalysis)–在进入生产前，分析产品设计，注意力集中在产品的功能上–在早期的概念和设计阶段，分析系统和子系统35单元2.0流程和设计FMEA的时效性如果两者都要使用，设计FMEA应在流程FMEA前发起然而，流程FMEA应该紧接着设计FMEA(若干天之内)开始，以促进产品和流程的同步开发(CPPD)36单元2.0怎样制定FMEA一个团队为设计功能或者流程要求识别潜在的失效模式他们给这些失效模式的影响打严重度的等级他们给这些失效模式潜在原因的发生频率打了等级他们给这些原因或者失效模式探测的可能性打了等级团队使用这些等级，将精力集中在流程或者设计的改进方面37单元2.0什么时候实施FMEA在流程或者设计改进调查的早期当新的系统、产品和流程正在设计的时候当现有的设计或者流程正在更新的时候当现有的设计用于新的用途时等系统、产品或者流程完成能定义后，但在具体的硬件被选用或者进入制造阶段之前38单元2.0FMEA的输入和输出FMEA要求CCRsCBRs输出列出重大的失效事件建议的行动和所采取的行动历史流程控制计划设计验证计划和报告(DVP&R)产品特性输入头脑风暴流程图/SIPOC鱼骨图C&E矩阵现有的程序和控制图纸和产品规格模型和照片功能分析设计结构图以往的FMEA以往的经验/历史39单元2.0FMEA的几个要素1严重度等级S-分10级，越高越严重。2发生率等级O-分10级，越高越发生概率频繁。3探测等级D-分10级，越高越探测不到。4风险等级-RPN，严重度等级x发生率等级x探测等级。5潜在失效模式，导致失败的