七个浪费与5S管理精彩

七个浪费与5S精益就是建立杜绝浪费的长期理念。真正的成功是找出浪费并改进流程，了解问题的根本原因，找出解决此根本问题的对策。我们知道丰田公司已识别出企业制造流程中的7个浪费既未能创造价值的活动。它们是：1，过量生产2，等待3，不必要的搬运4，过度加工5，库存过剩6，多余的动作7，不合格品这里面有三个是关于物料的浪费：过量生产；过度加工；库存过剩。有三个是关于劳动力和时间的浪费：多于的动作；不必要的搬运；等待。一个是关于质量方面的：不合格品。三个是关于物料的浪费：过量生产：不仅是超出客户的需求，而且是生产量多于下道工序的需求。这个浪费最严重。过度加工：多余的加工步骤，不适当的工具或返工。库存剩余：现有的库存多于了拉式系统所规定的最小数量。而不是片面的追求零库存。三个是关于劳动力和时间的浪费：多于的动作：没有增值的动作，如找零件。不必要的搬运：不必要的运输和搬运零件和产品。等待：等候下一个处理，如看机器。等待零件运到。一个是关于质量方面的：不合格品：质量瑕疵的浪费。生产过剩是最根本的浪费，因为它导致其它方面更多的浪费。制造过程中任何工序的多于生产都会导致下游工序的存货增加。库存堆放，等候进入下一个工序。生产过剩和库存会隐藏问题。要知道5S只不过是促进流程稳定性，连续流动的一项工具。现在，很多公司把5S活动当成独立的改进项目。如果这样，就算是再整洁，仍然也是浪费。因为，并没有实现真正顺畅的流程，并没有解决真正阻碍流程的根本性问题。那么减少浪费的方法是什么？1，理念：长期杜绝浪费2，原则：创造连续流3，绩效：缩短提前期4，策略：创造相互依赖的连接流程5，方法：拉动式制度6，工具：看板；零件超市；先进先出通路7，成果：大大减少了浪费；使问题快速浮现，显示问题的急迫性与重要性。8，影响：必须快速解决问题9，控制方法：可视化控制，以使问题无所隐藏。10，再次循环。Subject:如何更好地建立绩效指现代人力资源管理理论说到绩效的时候，一般都用绩效管理这个概念，而不仅仅指的是绩效考核。绩效管理本身是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节组成，通过四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业的绩效。其中，绩效计划是绩效管理的基础，其他环节都是围绕着绩效计划进行的，绩效计划的好坏，基本就决定了绩效管理是否能够达到预期的目标。而绩效指标体系的建立无疑是绩效计划的核心，因此如何更好地建立一套完整的科学合理的绩效指标体系也就成了绩效管理工作的重中之重。一、平衡记分卡不适用于岗位绩效指标的建立提到绩效指标体系的构建，首先想到的必然是平衡记分卡。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程和学习与发展。随着研究和实践的深入，平衡记分卡已经发展成了一个战略性的绩效管理工具。它把公司的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标，并且从公司的战略逐层分解，建立起从整个公司的平衡记分卡到部门的平衡记分卡，再到员工的平衡记分卡，形成完整的平衡记分卡绩效指标体系。一套完整的绩效指标体系，应该涵盖企业的三个不同的层面，包括了从企业级指标到部门（业务单元）级指标再到岗位（员工）级指标。显然平衡记分卡对于建立企业级绩效指标和部门（业务单元）级绩效指标是一种非常好的方法，但是对于岗位（员工）级绩效指标的建立，是否适合使用平衡记分卡呢？平衡记分卡是通过对公司的战略进行层层分解，使战略规划落到实处的，但是战略分解的层次越多，就会使分解逻辑越复杂，无关指标越来越多，底层指标与顶层指标的关联也越模糊，到了第三层的岗位平衡记分卡时，过于复杂的战略分解往往会使得员工无法理解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于公司战略或者上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡记分卡的战略支持的作用。不但如此，平衡记分卡背后其实还体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；（2）企业战略的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。在建立企业级绩效指标和部门（业务单元）级绩效指标时，无论是量化指标也好，四个方面指标的平衡也好，无疑会比较容易地就满足这种管理思想的要求，而对于岗位绩效指标体系的建立，满足这种管理思想的要求是十分困难的。量化考核是所有企业管理者都追求的目标，但是企业中的绝大多数岗位一般从事的都是一些重复性的、十分琐碎的日常工作，要想将其进行量化考核无疑是不可能的，同时企业应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡，并不需要将所有的岗位都进行四个方面的平衡。如果要求所有的岗位都按照平衡记分卡的方式设置四个方面的指标，而且这些指标之间还要存在因果关联，这种说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。二、岗位职责是建立岗位绩效指标体系的基础企业级和部门（业务单元）级绩效指标的建立，可以应用平衡记分卡的方法，通过对企业战略的分解，至上而下建立起来的。但是这种从上而下层层分解的方式对于建立岗位绩效指标体系是行不通的。那么如何才能更好地建立岗位绩效指标体系呢？岗位绩效指标的建立，还是应该基于岗位的工作职责，通过对于岗位工作职责的仔细分析，找得合适的岗位绩效指标，从而形成涵盖企业所有岗位的岗位绩效指标体系。有人要问了，这种方式确定的岗位绩效指标能够与通过平衡记分卡的方式建立的企业级和部门（业务单元）级绩效指标取得一致，对其形成有效的支撑吗？在一个企业的发展变化过程中，不管企业战略是事先制定得清清楚楚的还是始终处于模糊状态，组织机构如何调整，岗位如何设置与变动，各个岗位都应该承担什么样的职责，始终都应该是在企业的战略发展思路的指导下进行的，所以岗位职责本身也应该是从企业战略层层分解而得到的，并且应该随着战略的变化而发生变动。除此之外，岗位职责还涉及到企业从生产到管理的方方面面，涵盖的范围远远超出战略的范畴。因此，通过对于岗位工作职责的仔细分析，找得合适的岗位绩效指标，所形成的涵盖企业所有岗位的岗位绩效指标体系是能够与应用平衡记分卡的方式通过企业战略的分解而建立的企业级和部门（业务单元）级绩效指标取得一致，并对其形成有效的支撑的。三、如何有效地建立岗位绩效指标体系通过对于岗位工作职责的分析来建立岗位绩效指标体系:1、明确岗位职责管理人员应配合人力资源部，与本部门员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确本岗位的主要工作及职责，并形成岗位说明书。2、确定岗位的关键成功因素关键成功因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。针对岗位说明书所列明的工作职责，根据增值原则和结果导向原则，一条一条的确定该工作职责所要求的关键成功因素。所谓增值原则是指根据该工作对于组织产生了何种价值来确定关键成功因素，所谓结果导向原则是指组织对该工作的结果有何种要求来确定关键成功因素。3、根据确定的关键成功因素，提炼出合适的绩效指标在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼，即QQTC模型：（1）Quantity数量：一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示；（2）Quality质量：一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示；（3）Time时间：一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；（4）Cost成本：一般采用费用额、预算控制等表示。4、绩效指标的有效性测试对提炼出来的绩效指标进行8个方面的有效性测试，包括：（1）与部门目标一致：该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系？（2）可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被岗位任职者控制？（3）可实施：可采取行动来改进绩效吗？（4）可信性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？（5）可衡量：该指标是否有可信的衡量标准或计算公式？（6）可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？（7）可理解：该指标能被简单明了地交流吗？（8）指标的协调性：指标之间是否会有冲突或重复？通过指标的有效性测试后，剔除不合格的指标，剩下有效的绩效指标就组成了该岗位的绩效指标库，作为最终入选绩效指标体系的备选指标。5、指标的重要性排序根据20/80原则，将那些体现了本岗位80％工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列。需要注意的是：（1）不同的指标可以拥有相同的序号，即对于无法区分重要性的多个指标，可以并列；（2）指标的重要性排序可以与该岗位说明书中的工作职责的重要性排序不一致；（3）同一关键成功因素提炼出的指标重要性排序可以不一致。6、确定岗位绩效指标根据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指标，最终形成正式的岗位绩效指标。没有入选的指标作为该岗位的绩效指标库，根据不同考核期岗位的重点工作的变动，随时替换最终的正式岗位绩效指标。需要注意的是：（1）岗位绩效指标一般选取最重要的5个左右就足够了，太多的话反而无法突出重点；（2）尽可能地选取不同关键成功因素的绩效指标；（3）重要指标的权重相应要大；（4）每个指标的权重不要低于10％，否则对考核的影响太小。四、结语绩效指标体系的有效建立，虽然为整个企业的绩效管理奠定了良好的基础，但是确定绩效指标体系其实只是绩效管理的第一步，它只是单纯的表明了对于某部门或岗位，上级应该在哪些方面予以考核和检查。除了确定绩效指标体系以外，“指标的考核标准应该定多少”，“数据由谁提供”，“指标之间的权重如何分配”等也是不容忽视的问题，如果接下来的这几个问题解决不好，那么绩效指标体系制定地再科学合理，也不会达到良好的效果。解除“制约”释放制造力——长风国际制约管理（TOC）案例以下问题，也许是制造业面临的通病：要避免加班超出限制而又要准时交货，毫无疑问地必须增加人手，这让工厂老板开支大增。此外，雇佣这些新员工，除了薪水，工厂还要供应三餐及宿舍，还有培训的成本，订单根本就无力可图。如碰上原材料涨价和员工工资上涨，更是让工厂们焦虑重重。“我如何跟工厂竞争，怎样生存下去？”这也许是企业主普遍感到困惑的问题。而本期管理案例要介绍的长风国际有限公司，就是利用TOC制约法(TheoryOfConstraints)，解决这些困惑。客户要求把每周的工作时间由60个小时减少至48小时，而交货工期不变，劳动力短缺简直成了火烧眉毛的事；物料已经早早发放到生产线上去，但出货时间仍然迟迟不定，单子越多，物料越来越混乱；急和不急的订单混在一起，员工很容易错用物料，优先级被打乱，产生很多麻烦……这些问题，都被东莞长风国际有限公司碰上了。作为一家珠三角典型的OEM工厂，其实它们所遭遇的也正是现在制造企业所面临的困境。一、制造业的困惑这家在1979年成立的公司，员工共2500人，年营业额大概二千五百万美元，和珠三角众多企业一样，多是OEM的业务。长风年产量2000多万件帽子，机器投资亦相当大，例如一台计算机化的绣花机要花费港币50多万，而这里有70多台，每天24小时不停运作。而在这两年长风碰到的一个问题就是锐步(Reebok)、Mattel(Barbie)和迪斯尼(Disney)等大客户，相继要求工厂对待员工要符合相关的生产标准。例如：工作环境要好、要安全、要环保、员工不能太累、加班不能过多等等。所以过去几年，长风为此花了很多钱把生产线和员工宿舍全面更新，大大改善员工的工作及居住环境，并致力减少加班时数。去年初，一个客户还是认为长风做得不够，要求把每周工作时间限于60小时之内，对此，长风的总经理王湛华作了郑重的声明：“好，我一定办到。”加班