利用TPM工具,推动生产过程的高效化V2(发布版)070404

——TPM活动推进报告一汽轿车股份有限公司工厂服务部我们将讨论如下话题：一、TPM体系及其发展二、TPM在公司体系中的任务和定位三、效益期待及同行业应用成果四、公司TPM工作现有状态定位五、公司TPM工作规划六、推进工作方法简介七、追求“零”目标，在否定中不断超越1、TPM是什么？•TotalProductiveMaintenance：全员效率维修•定义：以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体制，由设备的全程管理、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益最大化的活动。•要点：效率最大化、全员参与2、TPM九大支柱小组活动全员参与自主维修专业保全个别改善品质维修设备前期管理教育训练环境安全卫生间接业务效率化自主维修：以车间操作工人为主体展开的维修活动。（MAZDA包括：清扫、点检、加油、紧固。）专业保全：按照预先安排的计划,有目的地开展维修活动。分为：针对性修理计划、年度普修计划、专业点检、定期整备等，我们侧重针对性修理计划。个别改善：针对设备缺陷展开的改善活动。品质维修：通过设备维修活动改善和提高产品品质的活动。设备前期管理：即从方案规划、采购到投入服役的全程管理。教育训练：技术及管理培训，不断提高员工技术技能。环境：人员及设备工作环境治理，使人机处于良好工作状态。安全卫生：人员操作安全与卫生标准。间接业务效率化：提高间接业务部门关联业务效率。3、TPM活动的目标TPM活动瞄准的目标改善人的体质改善设备的体质设备操作者：自主维修能力。设备维修人员：机、电、热一体化维修能力。维修技术人员：消除事实故障的预防性维修规划和改进能力。现有设备：改善设备体质，达到最大程度的效率。新增设备：生产能力最快速度的爬升。改善环境的体质设备环境：改善设备运行环境，消除强制劣化。人员环境：改善人员操作环境和安全条件，实现人机协调和谐。4、世界TPM的发展进程事后维修预防维修生产维修(PM)全员效率维修(TPM，日本)世界级企业19501960197019801990预知维修维修预防事后维修改善维修预防维修美国GE公司1968年诞生，71年全国推广。下面两个重要原因决定了TPM是公司管理体系中必不可少的一项重要的管理活动：1、成本控制的要求：现代制造业设备资产比重快速膨胀，并随产品更替周期的缩短而加速了更新折旧周期。生产效率提高和产品成本控制的需求加大了对设备利用率和使用效率的需求，如何充分发掘设备资产的最大效益，日益成为摆在现代企业面前的一个重要课题。2、技术发展的要求：现代工程技术的高速发展，极大地使生产设备趋于复杂化。高新技术的广泛应用大幅度提高了设备的生产效率，但也给设备维修和管理带来前所未有的难度，越来越需要一个科学的管理体系和一支强有力的维修队伍与之相适应。1、TPM推广的必要性TPM活动的任务是：通过全员参与的TPM活动，实现设备资产的科学维护和管理，最大限度地发挥相关业务和设备使用的效率，从而推动企业效益的最大化。2、TPM活动的任务3、HPS体系中TPM的定位目标管理标准作业平准化生产准时化物流●自主维修●专业点检公司HPS体系及十要素在公司的HPS体系中，TPM被定义为“效率化维修”，成为体系的十个要素之一。它又包括自主维修和专业点检两个层面，和其他要素互相支撑、交叉包容。自主维修指生产车间操作人员开展的设备基本环境层面的维修活动，专业点检则指由专业维修人员开展的设备深入层面的维修活动。鉴于HPS的体系分工，效率化维修将以TPM体系为依托，围绕维修核心业务开展具体工作。搞好效率化维修，最大限度地发挥设备资产的使用效率，将成为HPS体系的重要组成部分。4、把握TPM活动的要点：找准TPM活动在公司体系中的定位，突出效率化维修的主导业务，切实做实这一要素，为生产保驾护航。a.追求设备系统的极限效率。b.将“零故障”理念要求的防止隐患于未然的这种体系构筑于现场和实际物品上。c.把设备规划、采购、使用、管理、维修等业务传递到所有相关部门。d.从主管总经理到第一线工人的相关人员全员参与。e.通过重复的小组活动，使浪费为零。1、方法就是效益•构筑高效的维修体系。——减少规划浪费。•每人都做自己过程的“维修员”。——减少过程浪费。•有行之有效的工作方法。——提高工作效率。•强化理性分析溯源，消除重复性故障。——减少重复性浪费。•“消灭”事后维修，通过预防把隐患消除在萌芽中。——防止浪费的实际发生。•针对性的工作方法。——提高维修投入效益。•让设备和人员处于最高效的结合状态。•只要我们认真去做,我们有理由达到目的——向维修要钱。TPM提供了我们有力的方法和工具，好的方法将导致好的结果——方法就是效益。2、投入与综合效益分析生产损失维修费用综合曲线最小点TPM的投入效益曲线：维修是需要成本的活动，但维修也同样可以创造效益。通过适度控制维修的合理投入，可以使生产综合成本最小化。无限制的投入同样会造成浪费。因此，我们需要定期进行体系的点检和综合效益评价，以实现体系的优化。３、国外TPM活动效益实例•世界500强中，有超过2/3推行了TPM活动，并获得效益。•日本尼桑汽车公司：从1990年到1993年近几年TPM，劳动生产率提高50%，设备综合效率提高19%，设备故障率减少70%。•美国雅玛哈：设备效率提高28%，工程内不良率减少80%。•韩国现代汽车：设备效率提高25%，每台车制造工时减少28%，工程内不良率提高效益4%。•加拿大WTG汽车公司：1988年推行TPM，三年时间，其金属加工线每月故障停机从10h降到2.5h，每月计划停机时间从54h降到9h，其活动顶生产线废品减少68%，人员从12人降到6人。4、国内TPM活动状态•国内从20世纪90年代中期（94年），开始探索和引进TPM管理体系，并在应用中逐步取得成效。•从我们了解到的层面看，国内如上海汽车、一汽大众、深圳三星、天津丰田、深圳理光、青岛海信、创维集团等都在TPM的推广中取得明显成效，使设备可动率有大幅度的提升。做得好的企业，设备可动率都达到99%以上。•一汽轿车从2003年初开始引进和推广TPM理念，尽管起步较晚，但也同样取得成效。我们不仅有效缩短了产量爬升周期，整体设备可动率也有明显的提高。•根据我们现有的经验，只要我们继续把TPM推进工作做大做实，在实践中创造性地探索可行的方法，设备可动率有望普遍超过99%，减少大量的工时浪费，大幅度提高设备的使用效率。1、公司持续推进TPM活动•轿车公司从2003年初开始，开始引进TPM的理念，并展开教育。•设备维修部门成立了TPM推进机构，并开展推进和成果发布工作。•随后的3年中，持续地开展了一系列TPM管理活动。包括：1）计划维修：延续传统的计划维修活动，均衡设备状态。2）故障分析：对重要故障的故障分析，溯源活动有效地减少了重复故障的发生。3）针对性修理：大量的针对性修理计划有效压缩了维修成本，占到检修计划的8成以上。4）预防性修理：所有检修计划都体现预防性，消除了大部分隐患。5）改善活动：一系列改善活动（品质维修）有效地提高了设备品质，推动了可动率的提高。•6）点检活动：每天的设备点检成为了解和控制设备状态的重要手段，为检修计划提供了重要依据。7）前期管理：逐步加大维修部门对设备前期管理的介入力度，使设备的先天素质得到提高。8）维修指导书、他机点检、故障模式等方法的探索使TPM活动丰富多彩而且取得成效。2、已经取得的成效•尽管起步较晚，但也同样取得好的成效。各车间在TPM活动的推动下，设备可动率有明显的提高，做得好的车间也一度稳定达到了99%以上。•TPM活动缩短了设备投产初期走出“浴盆曲线”边沿的周期，各车间都在很短的时间内使设备快速趋于稳定，及时跟进了产量发展的进程。•在学习和继承的同时，创造性地发展了TPM的理念，总结了许多可行的工作方法。我们可以肯定地讲，公司开展的TPM活动对生产过程起到了重要的推动作用。3、认识差距事后维修预防维修生产维修全员效率维修1950196019701980199020002010预知维修日本1968年诞生，71年日本全国推广。美国GE公司轿车公司成立2003年初引进红色:世界绿色:国内蓝色:FCC与国内外先进企业相比，我们起步已经很晚，我们有责任迎头赶上去。只要我们脚踏实地，从“零”和“一”做起，相信我们有能力做得更好！1、TPM推进组织机构公司评价组长齿推进组二发推进组推进业务组HQ3推进组冲压推进组焊装推进组总装推进组维修小组生产小组维修小组生产小组涂装推进组行政协调、评价活动规划,日常业务落实,组织,推进活动，数据采集反馈推进工作组活动推进,贯彻实施TPM的组织架构图示分管总经理主管一级经理部门经理班组长一线工人公司级TPM推进小组工厂或车间推进小组一线推进小组(组长)一线维修及生产人员各级推进领导组必须主管经理亲自主持，确保推进力度。•公司评价组由主管总经理，工厂服务部、各分厂、各直属车间主管经理等组成，负责进行信息通报、总结及行政协调支持。•推进业务组负责具体推进规划、业务开展、点检评价。•推进工作组负责活动的具体落实，组织实施。•各分厂、车间推进组由主管行政经理及维修、生产班长组成，负责车间推进活动。•基层小组由全员组成，是TPM活动的基本载体。2、轿车公司TPM推进规划流程整合和展开2007年2008年2009年2010年体系拓展深化巩固、自评横向对标、改善体系完善，推进深化扩展、整固。阶段性评价、验收、交互。全部达5级。机构构建、流程整合完善、模式建立、教育展开、预防维修巩固。全部达3级。体系效益分析，拓展。全部达7级。完善验收阶段2011年横向对标，数据采集，间接业务整合，HPS-TPM五年推进规划序号工作任务负责部门规划内容2007年2008年2009年2010年2011年1体系构建与维护（体系、机构）工厂服务部•体系策划完成•三级机构构建完成•TPM体系目标与流程完成•要素模型设计完成60%•体系要素模型设计完成100%2体系推进与深入（教育、评价）工厂服务部•TPM普及教育•评价体系构建完成•小组活动达标率80%•各单位达标3级•活动方法辅导到小组•小组活动达标率85%•达标状态：1家5级，其余4级•所有单位达标5级•小组活动达标率90%•体系点检、优化•活动数据采集•横向企业对标•小组活动达标率95%•TPM活动拓展、深化•所有单位达标7级•小组活动达标率97%3基础支柱展开（具体业务）工厂服务部直属车间各分厂•管理流程整合、衔接完成•效率化维修基础支柱展开•维修预防体系、流程完成•创新活动开展•效率化维修辅助支柱展开•创新活动深入•预测维修试点•创新活动标准化•预测维修推广3、轿车公司TPM的开展过程14、全面持续推进13、活动总结、评价10、效益改善、成本控制活动推进8、自主保全活动开展深化9、新提案活动开展与深化7、维修预防流程确认及标准化3、宣传教育，观念更新4、TPM业务培训辅导5、试点与体系整改6、基础业务活动开展深化2、三级机构构建1、规划与体系策划规划准备阶段基础推进阶段巩固发展阶段11、环境、安全卫生活动深化12、间接业务效率化活动点检、针对性维修、计划维修、改善、故障分析等已经开展并流程化的活动他机点检、预案、部品展开、故障模式、维修指导书、预测修理等提案活动深化扩展阶段2007.122009.62010.62011.12TPM是方法和工具TPM方法和工具车间生产活动TPM不仅是一种理念，更是方法和工具最大限度地发挥设备的生产能力---金钥匙全员参与的小组活动•TPM活动的目的是要解决“问题”，最终达到问题为“零”。•因此所有活动应该以问题为中心展开。•我们不应该把问题当做负担，绝不掩盖问题，而是把“问题”当作一种“财富”。只要我们解决了问题，就可以得到收益。1、以问题为核心展开活动哪里有问题？•能发现问题是一种能力——如何发现问题？•认识问题——掩盖问题是一种耻辱。•解决问题也是一种能力——如何解决问题？•问