TPS丰田生产模式

丰田生产方式支撑丰田式的经营上的观点及思维丰田生产方式：（1）JIT准时化生产（2）JIDOKA自働化丰田生产方式中的“改善”结束语1243支撑丰田式经营上的观点及思维1.企业的目的担负起保持与国际社会协调之社会所赋予的使命。丰田汽车公司通过提供汽车完成上述使命过更加文明、更加富裕的生活搞活地区经济稳定职工的生活基础为此，为维持自身的生存，企业首先必须创利。1.不降低成本就无法提高利润（1）售价=成本+利润（2）利润=售价-成本增加利润的方法：1、提高售价2、降低成本需求＞供应需求≤供应售价是顾客决定的售价2.成本成本利润利润售价售价利润成本成本利润售价成本取决于生产方法成本构成其他能耗劳务费用原材料费用零部件费用各企业普通相同的基本成本由生产方法不同造成各企业间的成本差异材料的流动顺序1234123123123123材料的流动顺序1234124312433.ABC普通的生产方法流水化工序的生产方法B材料成品材料成品AC到处都存在浪费现象例如工人作业的实际内容CA浪费工人的动作工作B有附加价值的作业无附加价值的作业A浪费操作中所有不必要的动作B无附加价值的作业但在目前的作业条件是不得不做的C有附加价值的作业根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业4.1各种各样的浪费等待的浪费××的浪费动作的浪费搬运的浪费加工的浪费过量生产的浪费4.2提高成本过量生产是最严重的浪费为什么会生产多于销量的产品？为什么想适量生产？拥有过多的人员及设备是补救设备故障、次品、缺陷率等现象的安全系数。（1）将过量生产视为浪费（2）若容忍过量制造就会产生新的浪费过量生产导致库存的增加，从而无法暴露应改善的问题。•导致工位器具、周转箱的增加•导致搬运车、叉车的增加•必须建设仓库4.2无法降低成本表面效率和实际效率是不同的概念表面效率10个人每天生产100件10个人每天生产120件需要量100件/天实际效率9个人每天生产100件10个人每天生产120件20件过剩=改善！！5负荷率和可动率是不同的概念需求量占正常劳动时间下生产能力的百分比——可能不到或超过100%负荷率在设备需要开动时能够正常开动的百分比——经常为100%最理想可动率6整体的生产效率比个体的生产效率更为重要赛艇7轴承厂的实例DdB内轮生产线（节拍快）外轮生产线（节拍慢）提高效率和强化劳动是不同的概念将动作“改善为有效劳动”（工作）提高效率只是一味提高人的劳动强度强化劳动工作浪费动作工作浪费动作工作浪费动作改为“有效劳动”8丰田生产方式1.何谓“准时化生产”？在必要的时候生产必要数量的必要产品。1.1不允许随意解释“准时化生产”均衡生产是其首要条件1.2不同的衡量标准将决定“准时化生产”的水平（1）物流中心？物留中心？（2）什么叫“准时化生产”？①到处都在实施“准时化生产”②衡量“准时化生产”水平的尺度不同准时化生产准时化生产1.3（1）生产周期将决定“准时化生产”的水平策划设计筹集设备生产计划生产物流销售同时同步开发设计丰田生产方式投资（2）对生产车间而言的周期是什么？生产计划生产生产计划生产计划生产周期生产周期=加工时间+停滞时间资金回收冲压生产线的实例下料1秒搬运1秒冲压搬运300件需600分钟1分钟/件600分钟2秒加工时间：停滞时间=1：18000生产周期=加工时间+停滞时间分焊（3）生产周期长有什么坏处？1）需求预测a)冗长的生产周期普通生产方法的问题所在冗长的生产周期导致只能对长期需求作出预测预测精度低b)对交货内容估计不足导致过量生产2）生产现场a)依据生产计划表进行生产只有计划被拖延时才认为存在问题b)大批量生产及生产时间不均衡c)成品交给后道工序3）仓库a)大家认为库存管理是应该做的业务b)增加传票等文件4）问题点的总结a)由于生产方面的原因，容易导致大批量生产。b)冗长生产周期c)据长期需求作出生产计划而执行对需求变化无法及时适应取暖器生产厂家的实例……L改善以前12个品种（A~L）各种每年只生产一次生产周期为一年123456789101112月淡季改善以后所有品种每月都生产淡季量生产总量的70%进入旺季后生产热销的品种123456789101112月淡季ABAB1.4为什么会产生导致生产周期冗长的停滞现象?（1）生产批量大（2）程序复杂（3）按售出的情况进行生产的概念薄弱（4）物流水平低（1）生产的批量过大会导致冗长的周期工序1小时生产周期=加工时间1小时+批量周期10天最后生产的产品在10天零1小时后才能使用10天以后才能对后道工序销售情况的变化做出反映10天1批模具更换水平低工序1小时生产周期=加工时间1小时+批量周期1小时最后生产的产品2小时后就能使用2小时后就能对后道工序销售情况的变化做出反应1小时1批模具更换水平高小批量生产的究竟就是“~”按订货顺序逐件生产的好处i)不会出现滞留ii)确保质量由于是一个个地生产，一个个地使用，所以很容易确保质量。………（2）程序复杂也会导致周期冗长宏观程序将中段工序交给外部厂家生产的弊端使用廉价的设备在内部生产b微观程序（公司内部工序组合的紊乱）大型迷宫？库存工序交叉汇合会导致众多的产品到处滞留无法知道急需的产品什么时候才能加工好C、使用廉价设备实现程序化，解决如迷宫样的复杂现象库存（1）及（2）总结Ⅰ井然有序的流程Ⅱ一个一个地生产Ⅲ按工序顺序配置设备缩短生产周期简化生产流程（3）按售出情况从事生产的概念较薄弱a)由于生产的速度比售出的速度快，所以导致生产过剩，出现停滞现象。每天所需数量每天平均作业时间生产节拍（例如）每天平均作业时间8小时460分钟每天所需数量460件件分钟件分钟生产节拍/1460460切莫按设备和人的能力进行生产！按售出情况进行生产因为有按生产节拍进行生产的概念确定作业量确定标准作业按售出情况进行生产使低成本生产成为可能b)信息泛滥会导致不按售出情况进行生产月度计划月度计划月度计划工序工序工序销售仓库仓库仓库日计划工序日计划工序日计划工序原材料需求量计划销售仓库遗留在制品遗留在制品C）由于前道工序看不到后道工序的售出情况所以才出现无视售出情况的现象日计划工序日计划工序日计划工序原材料需示量计划销售仓库遗留在制品遗留在制品推进式系统前道工序的销出情况也就是最终工序的使用情况看板看板看板看板销售拉动式（牵引式）系统2.自働化2.1何谓“自働化”?(1)完工后(2)发现异常时马上能明白并停线人不作机器的看守人标准作业不出次品可以将人与机器的工作内容加以分离目视管理使道道工序讲质量成为可能用更少的人就能胜任问题解决可生产优质产品更廉价、更优质的产品2.2发生异常马上能够停线并能使生产线停下来的体系感知异常马上停止运转防止异常看板双点控制?定位置停止(1)使设备停止(2)停线(3)应用到传送链作业2.3何谓异常？不正常异常1.决定标准与基准是最重要的例如:标准作业售出的速度实际花费时间节拍循环周期顺序标准在制品数改善标准化改善追究原因发现浪费发生异常2.4何谓异常管理?(1)是否能发现异常?目视管理－－光电显示板－－生产管理板(2)需要多长时间才能发现异常?一月一次？每天下班后?每时每刻?2.5总结使道道工序讲质量推进改善的方法1999年10月28日丰田汽车公司生产调查部丰田生产方式中推进改善的方法1.质量道道工序追求质量、保证质量.2.标准作业工序改善～质量保证的根本(1)将标准作业表,标准作业组合表张贴在生产现场(2)按生产节拍进行生产3.物流改善从“推进式”世界进入“拉动式”“牵引式”世界(1)采购物流(2)进货～厂内搬运1.质量堆放数量不得超过规定指标杜绝生产过剩“拉动式”“牵引式”世界决不将产品重叠摆放③制造工件后,按制造顺序堆放,按制造完的顺序使用工件②在工序内保证质量①产品按规定的放法、放在应放的地方绝不让次品流入下道工序车身工序的实例①熟练工在车身的最终工序进行检查将不良信息及时反馈给前道工序②清除铁粉、垃圾等③发现异常或不良品时,立即停止生产线在工序内设置停线按钮喷漆、总装完后再修复车身的不良处会多费人力、时间①严格遵守在规定的地方、按规定的放法堆放绝对不在规定以外的地方堆放工件临时放在地上和零部件接触而发生损伤②道道工序讲质量中国整车厂的实例灰尘损伤铁粉不可能制造出具有优良喷漆水平的汽车焊装车间的不良因素铁粉、灰尘等带入油漆车间每道工序都必须有检查人员绝不将次品流入下一道工序油漆车间油漆车间2.建立在标准作业基础上的改善活动管理人员亲自巡视生产现场，观察①、②及现场实际作业情况,如有错误,立即追究原因并及时加以改善②明确生产节拍①将标准作业表、标准作业组合表张贴在生产现场③确立一个看得见异常的体制（设置生产管理板）人的作业内容是将产品装上和卸下机器的作业内容是加工机加工工厂的实例①标准作业原材料标准工序间的手持量：作业所必需的与工序整体相关的手持量。原材料及成品不包括在内1765432②标准作业的组合TT生产节拍取原材料（标准作业组合表）易于暴露异常的工具时间计划实际数量未进行原因800-9:0060609:00-10:0010:00-11:0011:00-12:0013:00-14:0014:00-15:0015:00-16:0016:00-17:0017:00-18:00合计B生产管理板