丰田精益管理模式

丰田管理模式海洋王2012年11月26日S1:丰田模式的发展历程S2:丰田两大支柱/七大浪费S3:丰田之行政管理1.丰田工作方法(TBP)2.丰田人才培养(OJD)3.方针管理S4:丰田之现场管理1.现场七大任务2.工作方法指导3.创意功夫、TQM丰田管理模式丰田管理框架丰田管理模式对企业的贡献指标表现持续赢利近60年持续赢利，净利润率比行业平均水准高8.3倍财务合理性手中总是持有200-300亿美元的现金储备，2006年达到400亿美元品牌形象品牌价值全球排名前10位，行业第一顾客满意J.D.Power从91年开始10次调查，9次第一高品质一向被专业汽车研究机构J.D.Power及《消费者报告》等期刊评为最优品质之列创新发明“丰田管理模式”，带动全球产业变革发展及保留人才的能力充分发挥人的潜能、学习型组织典范社会责任行业先锋（《财富》09十大绿色公司之首）丰田管理模式在21世纪创造了世界公认的一流效能自动织布机试验泰勒、亨利·福特和IE理论丰田管理模式TPS美国军队的训练方法戴明的质量管理方法美国超市的方法丰田模式以“企业生态系统方式：供应链+制造链+客户链的共生、共存、共赢！”的管理是历史的必然！以客户拉动为中心的产供销一体化运营、及人本管理的理念从丰田生产方式到丰田管理模式（全新的管理模式）丰田开创了知识服务时代的管理模式丰田生产方式TPS1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜（越是注重长远的公司越有价值）5、敏捷性强，以小批量多品种，快速、灵活地满足顾客多样、个性的需求3、企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系4、强调彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模式丰田管理模式具备五大显著特色，契合了知识及服务经济时代的管理要求2、以人为中心，明显释放出人（特别是基层员工）的潜能丰田开创了知识服务时代的管理模式S1:丰田之路丰田发展历程1918年1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。1933年9月，在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。1935年8月，第一辆AI型号汽车研制成功，同年10年确立公司的基本信条1937年8月，丰田汽车公司成立。1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功1949年，在台湾成立HOTAI汽车公司，开始海外扩张。1950年4月，丰田汽车销售公司成立。1957年8月，第一辆日本（丰田）制造汽车销往美国，在美国成立分公司。1960、1970年代，丰田立足于本土，进行全球扩张。1972年在美国设立设计研究中心，1975年6月，在美国设立技术中心。1984年12月，与通用汽车的合资公司新联合汽车制造公司，在美国开始运转。990年5月，丰田设计中心开始运转。1996年10月，在美国建立丰田北美汽车制造公司。90年代初，年产汽车500万辆，击败福特汽车公司，名列世界第二。2005年，丰田公司利润超过美国三大巨头之和2007年上半年，丰田汽车的全球销量约为471．6万辆，超过通用467．4万辆，居全球之首。1949年4月，丰田爆发了工会组织的罢工。1973—1975年全球石油危机。丰田发展经历的两大事件1950th1974th初期TPSTOTAL-TPSProfit利润、利益・以降低工时为主的改善2000th・自上而下的方式・向全部门、全业务展开・自主研究会・现场的活性化发展期成就期・准时化/自动化推广・员工的智慧丰田发展历程制造部销售部我的市场销售能力那么强，为何还有我的失误？大家都怪我，可是订单不准、材料不到，我怎么办？思考传统改善思维带着问题我们看看丰田的起源！以人为本Respect尊重他人，坦诚地相互理解，各尽其责。Teamwork培养人才，汇集众人的力量。Kaizen与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善。GenchiGenbutsu通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，早作决断，并全力付诸实施。智慧与改善Challenge追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去挑战。S2:丰田两大支柱S2-1.七大浪费企业的运营目的制造产品？制造利润？企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的头等大事！！！利润是如何产生的？获得利润的两大手法：手法1：降低成本手法2：提高效率通过改善消除浪费提高附加价值实现精益管理思想告诉我们•企业经营的目的是制造利润–在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润（计划经济时）售价—成本=利润（市场经济时）售价—利润=成本（精益思想TPS）精益管理思想告诉我们•如何增加经营利润–扩大生产规模(高投资、高风险)–提高价格（破坏市场，降低竞争力）–降低成本（无需投资、回报丰厚）成本降低10%，等于经营规模扩大一倍•成本可以无限下降（改善无止境）•成本取决于制造的方法思考一下人与机器设备的关系？对比案例展示（一人多机）造成成本上升的最大原因——浪费过剩生产的浪费过多在库的浪费等待的浪费搬运的浪费加工本身的浪费组装不良品的浪费动作的浪费用精益的眼光去看待浪费过剩生产是最大的浪费。然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时甚至受到赞扬。生产过剩的危害问题即待改善点被掩盖起来还会发生新的浪费材料、零件的过早消耗电、气等能源的浪费载货托盘、空箱等的增加搬运车、叉车等的增加人员的增加在库品存放场地的增加，库存的增加•对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心•为了适应后工序的不均衡•由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率（前述）•害怕生产线停止•作业人员过多•生产系统有问题生产过剩的产生原因用精益的眼光去看待浪费生产现场最常见的浪费——等待。所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精益里被称为“手在等待的浪费”。用精益的眼光去看待浪费加工本身的浪费为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程这样的加工办法是不是最好的？改善完毕的还有没有浪费？方法不会只有一种。发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？用精益的眼光去看待浪费搬运真的是浪费吗？很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言：搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。用精益的眼光去看待浪费最恶的浪费是过多库存的浪费大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发现。浪费现显化---让问题一一暴露出来没有危险减少在库。在库数量是衡量企业经营力的尺子。高水位的库存掩盖了过程中的所有问题，更可怕的是使企业丧失了改进问题的机会。用精益的眼光去看待浪费最没有价值的工作——动作的浪费你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看到到处存在的浪费动作。.时间是动作的结果------快与慢的分析。用精益的眼光去看待浪费最无效的工作——制造不良的浪费制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费。又出现了一个不良品！各种浪费中两种浪费最为严重第一是过量生产第二是库存太大为了发现浪费我们必须使用目视管理的方法和目视管理的工具识别浪费。用两大支柱消除浪费。S2-2.两大支柱丰田生产方式的二大支柱5S、标准作业自働化准时化（核心竞争力）丰田生产方式准时化（JustInTime）在必要的时候生产及运送必要数量的必要的产品自働化（≠自动化）后工序是前工序的上帝，有问题的产品不能流入下工序—产品质量是由各个工序创造的.丰田生产方式的二大支柱JIT1.工序流程顺畅化2.按照需要的数量确定节拍（平准化生产）3.后工序领取方式1.标准化作业2.适量的在制品、库存必要的最大-最小量确定的工艺定置区3.看板（KANBAN）自働化1.加工完了马上停止（不过量生产）2.在各工序内实现产品质量的创造1.出现异常时，停机停止作业2.显示异常（ANDON，显示屏）3.临时对策和再发生防止对策的制定和实施准则方法我这里有问题了！你们生产再多也干不出来产品！8、隐藏了等待的浪费2、造成了中间库存1、只是提前使用了人力和材料4、库存增加，存放器具相应增加3、导致搬运和堆积浪费的出现，先入先出变得困难6、信息传递不畅，各生产线无法区分正常和异常7、失去了不断改善的机会5、占用资金，支付利息今天的工作挺顺利的啊！可以按计划完成任务。各工位之间互相独立，各干各的生产任务由计划员下达给各个操作者理念：提前完成任务—时间超额完成任务—数量S2-2-1:准时化S2-2-1:准时化（JIT）接到生产指示看板的时候能够销售出去的数量只生产能销售出去的产品在必要的时刻生产必要数量必要产品JIT现在闲着不如多干点多多生产有备无患先生产出来再说，也许明天就要了传统生产观念准时生产就是将必需的产品、仅按必需的数量、在必需的时刻生产的想法JIT的理念：在丰田生产方式中必须从相反的方向观察生产流程，就是该工序的人按照必需的数量在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件，接着，前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分——“拉动方式”。方法：流程化基础：生产节拍工具：看板·一个流·整流化·信息传递的工具·标准化·少人化准时化生产·产品总量均衡·按品种和数量均衡前提：平准化生产计划生产组织生产现场控制四要素实现“准时化生产”的方式S2-2-1:准时化（JIT）S2-2-1:准时化（JIT）看板的历史【当时的背景】缺资金→买不起多余的物料ＫＡ后工程领取（５台单位）顺序计划ＫＡ后补充生产后工程牵引超市方式设备看板领取看板S2-2-1:准时化（JIT）１．搬运指示与生产指示懂得优先顺序要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]storeＡ线ＡＡBC生产这个BCBCＡＡＡＡＡＡ实现准时化生产的道具要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]２．目视管理的道具・生产过量、搬运过量的管理线ＡＡBCstoreBCBCＡＡ生产这个Ａ实现准时化生产的道具S2-2-1:准时化（JIT）要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]２．目视管理的道具・生产线的进度管理线ＡＡBCstoreBCBCＡＡ实现准时化生产的道具S2-2-1:准时化（JIT）要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]3.改善的道具・减少事故发生、异常问题的改善线BCＡＡ周期长⇒改善欠品ストア实现准时化生产的道具S2-2-1:准时化（JIT）将所生产的产品的（结合销售产品）种类和量平均化1.量的平均化时间量时间最大値最小値量平准化S2-2-1:准时化（JIT）将所生产的产品的（结合销售产品）种类和量平均化2.种类的平均CABCABCABCABCAB月倒班CBA日時間分细化观察标准月平准化S2-2-1:准时化（JIT）工序内看板信号看板看板物料领取看板工序间领取看板外协领取看板生产指示看板管理看板看板的种类S2-2-1:准时化（JIT）生产线存放位置代表总装车间供货厂家名称零件号零件名称内物流储存区域位置零件物流代码进货物流门代码生产线存放位置供货厂家名称零件号零件名称供货厂家编号零件物流代码进货物流门代码盛装数量看板编号条形码工序间领取看板示例看板的种类S2-2-1:准时化（JIT）看板的运行规则后工序向前工序领取仅生产和制造被后工序取用的数量没有看板就不生产和搬运看板必须附在实物上不合格品永不往下工序送定期检查看板的数量S2-2-1:准时化（JIT）后工序向前工序领取规则：后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品。附加规则：⑴如果没有看板，领取一概不能进行。⑵超过看板枚数的领取一概不能进行。⑶看板必须附在实物上。看板的运行规则S2-2-1:准时化（JIT）看板的循环S2-2-1:准时化（JIT）1.后工位使用半成品A时，将领取看板放入看板箱。ＡC前工位Ａ半成品ＡC后工位产成品原材料半成品BBＡCＡＡ2.配货人员回收看板，去前工位领取；配送人员取下半成品A的生产指示看板，按顺序放到生产指示看板箱内；将领取看板附在半成品A箱上，一同送往后工位。看板箱3.前工位操作人员根据生产指示看板的顺序进行生产；生产完一箱半