项目管理 丰田模式

管理0901万红岩项目管理案例：——丰田模式项目管理组织结构的基本形式一、职能型组织根据项目管理中工作任务的相似性来设立管理部门。当今世界最普遍的组织形式。Page2二、项目型组织创建独立项目团队，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后授予项目经理执行项目的最大自由。Page3三、矩阵型组织按职能式和项目式两种方式设置组织部门，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构，能最大限度的发挥项目式组织和职能式组织的优势。Page4丰田踏上市场之巅1937年成立丰田公司1949年陷入经营危机，几近破产1957年9月，丰田汽车首次出口美国2003年度《财富》公布：n丰田汽车利润收入是102.88亿美元，n通用汽车利润收入是38.22亿美元，n福特汽车利润收入是4.95亿美元，2006年产850万辆，直接冲击通用的霸主地位；2008年取代美国通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车公司。全球战略精益生产新产品研发丰田的成功全面质量管理丰田的领导思考：为什么丰田会这么成功？丰田汽车生产之父丰田喜一郎n1933年，丰田喜一郎设立了汽车部；“贫穷的日本需要更为廉价的汽车，生产廉价汽车是我的责任”。销售之神神谷正太郎建立了日本第一流的丰田销售组织，并积极为丰田开拓国际市场，被称为“销售之神”、“销售大师”的称号。丰田大总管石田退三日本战后经济萧条，丰田背负10亿日元的债务，陷入经营危机，罢工旷日持久，丰田喜一郎引咎辞职，石田退三临危受命，走上前台，挽救丰田于为难，带领丰田二次创业。旗下品牌精益思想首先确立一个要达到的理想状态，然后去想怎么办？在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点每次都刚好及时精益生产的基本思想可用一句话来概括，即JustInTime（JIT）全面质量管理产品设计职场环境材料设备精度加工条件担当人员不出不良产品设计不出不良产品设计材料管理设备管理设备管理与作业标准作业标准教育训练全员、全面、全过程在日本有12个公司和11个制造子公司，在全球的其他27个国家拥有共53个制造公司丰田公司研发组织的变迁和发展丰田公司1935年生产出第一辆汽车，经过70多年发展，稳居世界十大汽车公司之列。他通过学习、引进欧美技术和管理模式，很快掌握了先进的汽车技术和生产管理，并根据日本民族的特点，创造著名的丰田生产管理模式，并不断完善提高。在这期间丰田公司研发组织的发展变迁分为以下四个主要阶段。Page13第一阶段：1955年以前，采用职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业。缺点：职能型组织结构沟通协调性差，新产品研发周期长，新车上市时间滞后，缺乏有力的竞争。Page14第二阶段：1955年以后采用弱矩阵项目形式的研发组织管理模式，任命项目经理，协调同一产品在各部门的开发。这种模式对于产品开发进程改变力度不大。Page15第三阶段：1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式获得了巨大的成功并获得业界认可。到1991年12月，丰田公司有7000名员工在16个产品开发工程部工作，同时开发15个项目。Page16几个难题：职能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄；每位职能部门经理负责的新车开发项目过多（15个），无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目；主任工程师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合；无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。Page17第四阶段：1992年丰田公司成立多开发中心，向多项目管理的研发组织模式转变。强调分产品线平台规划，产品开发部门重组为三个开发中心，在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目管理模式，成立第四中心，共享零部件资源。Page18改善制度奖励制度产品研发周期降到14个月混合动力技术走在尖端Page20丰田未来对于丰田这样的企业来说，合理的改善部门的组织结构，适应形势的变化。保持创新、创造的活力，不断推出新产品，才是企业发展的根本动力。项目管理在丰田得到了成分的运用，并取得了良好的效果，研究丰田的组织模式也让我们对项目管理有了更深的了解。项目经理的能力要求Page21有效的沟通能力领导能力人员训导能力系统思考和决策能力系统思考和决策能力处理压力和创造性地解决问题的能力《越狱》启示录：如何做一个成功的项目经理？？？Page22目标：将含冤入狱的哥哥林肯救出来时间：一个月内（林肯一个月后将被执行死刑）项目经理：迈克尔团队成员：哥哥林肯、室友苏克雷、黑帮老大JohnAbruzzi、老头、神经病、变态狂T-Bag、士兵、小偷、洗衣工狱中帮手：女医生、狱长（间接）Page23狱外帮手：假妻子、女律师、黑帮老大的卧底、侄儿敌对势力：阴险狠辣的副总统、训练有素的两密探、嗜血的狱警队长、严密的监狱、势力强大的特务系统、无所不在的警察系统、充满暴力和敌意的犯人、内部的告密者结果：成功逃出监狱。Page24作为一个项目经理，要实现一个完美的项目，在具备以上能力的情况下，依然要未雨绸缪，做好充足的准备。为了这次越狱，迈克尔事先花了几个月的时间精心计算和大量准备，制定了细致慎密的计划和后备方案。这个计划正是他在整个越狱过程中，有条不紊，指挥若定的信心来源。Page25制定完美的计划迈克尔在制订救林肯的计划：分析了监狱的建筑结构和错综复杂的管道研究监狱内外所有可利用人员的背景资料计算了事情进展的各种可能性设计了各种突发状况的后备方案所以在各种磨难和突发情况频繁出现时，迈克尔总能表现出成竹在胸的惊人镇静，并及时施以最佳的处理方法。Page26分析：从迈克尔的详细计划可见，所有的目标都必须要有详细的计划，并且一定要把目标分割成小的片段，以便检查和管理。Page27动态管理：计划赶不上变化尽管已经有这么完善的计划，迈克尔仍然面临种种没有计划到的突发事件的考验：人员增加、原定线路被堵、队伍内部背叛等，迈克尔非常冷静，在对目标坚定不移的前提下，不断对计划进行相应的调整。Page28分析：实际工作中，我们面临的情况和压力，远没有迈克尔的复杂和艰巨，然而计划执行中，仍会有各种意想不到的情况发生，所以我们在制订项目推进计划的时候，需要考虑和准备应对危机和采取预备方案，同时也应在坚定终极目标的前提下，不断根据实际状况调整计划。Page29危机管理越狱过程中，由于敌对势力的破坏，内部成员的告密，事情衍变的不可控因素，各种意想不到的危机接连出现，很多次都让迈克尔和越狱团队深陷绝境。迈克尔与其团队，凭借其后备方案和他坚定的信念、临机的应变，每次都化险为夷。Page30建立一支优秀的团队迈克尔的团队来自四面八方，不同阶层和不同种族，价值观、性格等不但不合，而且有激烈的冲突，但这并不妨碍他们成为优秀的团队，完成最终的目标：逃出监狱。分析：在强大的压力面前，共同的目标，促成了居心各异的团队成员空前的凝聚力。Page31尊重团队成员，发挥每一个团队成员的力量迈克尔的越狱团队，每一个人都是不可或缺的。正是共同的目标，让每一个成员主动承担责任，可见团体的力量是大于个人的力量，没有这支团队支持，仅靠迈克尔的智慧和勇敢，也无能为力。Page32一个优秀的项目经理需具备的素质：专业、冷静、自信、坚定、忍耐、智慧、勇气、决心、思考力、计划力、组织力、执行力、纳谏、救世主胸怀。Page33ThanksToEverybody!!!ThanksToEverybody！谢谢各位！！！