制衣厂精益生产

精益生产简介LeanProduction编制：AndyZhong2012-12-011为什么要进行精益生产?我们现有的生产模式，是基于品种有限的，每个品种都有大量订单的，传统的大批量的生产。这一模式已经沿用了２０多年了。而今天的市场已经不同了。我们要么跟随市场的变化作调整，要么就保持原样继续挣扎。我们需要有种工具，来让我们不断地进行改善，提高整个供应链的水平。编制：AndyZhong2012-12-012市场变成什么样了?更快了前置时间缩短50％更灵活了订单小型化，多样化，个性化更富价值了个性化包装，增加功能编制：AndyZhong2012-12-013精益实施的五大原则价值与浪费价值流流动拉动精益求精编制：AndyZhong2012-12-014精益生产始于认识浪费精益的第一主要原则---区别价值与浪费什么是价值？在生产过程中改变材料的结构、形状，增加产品功能，以满足顾客需求的作业活动。什么是浪费？在生产过程中消耗了资源，但没有创造价值的活动。资源有哪些？人力、材料、设备、时间、场所、资金、技术、信息等编制：AndyZhong2012-12-015在工作过程中识别价值正常非正常必要的不必要的流动减少工作过程增值非增值消除编制：AndyZhong2012-12-016典型的七种浪费过量生产搬运库存等待冗杂处理多余的动作不良编制：AndyZhong2012-12-017过量生产这是所有的浪费中最严重的，只是生产没有销售，实现不了价值的转换。即使只是过早生产，也只是提早用掉了费用，没有得到什么好处。消耗了什么资源人力、材料、设备、时间、场所、技术……编制：AndyZhong2012-12-018过量生产创造了什么价值？－（思考）隐藏等待的浪费积压在制品制程时间拉长产生搬运。。。编制：AndyZhong2012-12-019搬运是必须的吗？传送带算不算搬运？消耗了什么资源人力、设备、时间、场所……创造了什么价值？放置堆积移动整理编制：AndyZhong2012-12-0110库存断言：库存是万恶之源消耗了什么资源人力、材料、场所……创造了什么价值？产生搬运、堆积、防护、寻找……损失利息及管理费用成为呆滞品，商品价值降低占用空间编制：AndyZhong2012-12-0111库存掩盖了什么问题？设备能力及人员需求的误判不良品不能凸现长时间的换模管理没有紧张感……编制：AndyZhong2012-12-0112等待工序不平衡，作业安排不当，物料供应不畅，设备故障，品质不良，看护自动设备……消耗了什么资源人力、时间……创造了什么价值？编制：AndyZhong2012-12-0113冗杂处理非必要的处理，多余的操作只会增加浪费，而不能带来价值消耗了什么资源人力、时间、材料、设备……创造了什么价值？？？编制：AndyZhong2012-12-0114多余动作要达到同样的作业目的，可以有多种不同动作。工作台的设计，材料的放置等是否造成转身、移动、弯腰、对齐等多余动作呢？消耗了什么资源人力、时间……创造了什么价值？？？编制：AndyZhong2012-12-0115不良无论是可修复的还是不可修复的不良，都造成额外的成本支出，打乱了正常的生产秩序，引起更多的浪费消耗了什么资源人力、时间、材料、设备、场所、技术……创造了什么价值？？？编制：AndyZhong2012-12-0116浪费对生产效率的影响什么是生产效率？绝对生产率单位时间内的有效产出：件数/人天、件数/人时相对生产率一定时间范围内的实际有效产出量与理论产能的比率生产率=—————x100%实际产出理论产能编制：AndyZhong2012-12-0117浪费对生产效率的影响过量生产:非有效产出搬运：占用人时库存：没有产出等待：占用时间冗杂处理：没有产出，占用时间多余的动作：没有产出，占用时间不良：负产出，占用时间编制：AndyZhong2012-12-0118单件流在消除浪费中的作用有效控制生产量，避免过量生产；单元生产的概念，改变了原来的功能性布局，流程性布局减少了搬运；单件流的设计覆盖了从供应商到客户的全过程，JIT得到很好的应用，消除了各环节的库存；各工序的平衡和快速换模，减少了等待的时间；标准化的作业程序，不允许无用的操作存在；节拍时间的应用和有效的员工技能培训，改善了员工的作业方式；不良能够被及时发现并消除，避免大量发生。编制：AndyZhong2012-12-0119单件流是精益生产的支柱单件流JIT拉系统Kanban管理标准化……编制：AndyZhong2012-12-0120什么是单件流意味着：与批量相对在需要的时候，以每次一件的速度流动高水平的质量问题容易被发现编制：AndyZhong2012-12-0121批量生产中存在的问题大量的库存和在制品积压占用大量的空间制造周期长，特别是多工序产品在制品积累不足数量时造成等待，停工多容易过量生产需要大量运送器具、容器工序间不平衡，有多余动作和等待现象质量问题往往成批出现编制：AndyZhong2012-12-0122批量生产中存在的问题在大批量生产模式中，产生增值的作业时间仅占总周期时间的1%~5%，非增值活动的时间却有95%。人们对过程的改善意识，经常集中在提高增值作业的效率上。而加工效率越高，往往非增值时间的比率也越高。编制：AndyZhong2012-12-0123单件流的意义以较低的成本，提供多样化的产品与供应商建立了稳定的供求关系，促进了供应商的改进引进柔性生产机制，提高了企业的市场适应能力关注顾客需求，拉系统作业，提高了企业的市场反应能力通过单件流的推行，带动了其它精益活动的开展，使改善迈上新台阶。编制：AndyZhong2012-12-0124单件流为企业带来的益处100%满足客户的时间要求减少50%偶发事件造成的时间损失库存周转数提高一倍提高30%生产力减少50%质量缺陷减少50%制造空间此外，降低了成本，简化了管理，激发了企业的活力。编制：AndyZhong2012-12-0125推vs.拉制造客户客户制造编制：AndyZhong2012-12-0126传统的‘推动’式生产传统过程(产品以批次形式推动)供应商材料库加工成品库装配顾客编制：AndyZhong2012-12-0127传统的‘推动’式生产大量的计划工作销售计划生产计划主生产计划（通常2周内固定）车间生产计划生产线生产计划物料计划采购计划编制：AndyZhong2012-12-0128传统的‘推动’式生产大量的信息库存状况生产完成状况设备运行状况物料短缺分析最高库存最低库存安全库存采购点设置编制：AndyZhong2012-12-0129传统的‘推动’式生产生产管理指标生产总量鼓励超额完成鼓励提前完成编制：AndyZhong2012-12-0130基于客户需求的‘拉动’精益制造方式精益过程(产品基于客户需求拉动)供应商材料库加工成品库装配顾客编制：AndyZhong2012-12-0131拉系统作业简明的生产计划多数环节只得到大致的月计划具体的作业计划只下达给最后一道工序滚动的生产计划物料需求供应商的管理纳入拉系统供应商作为企业的上一道工序进行管理编制：AndyZhong2012-12-0132拉系统作业快速直接的信息传递生产指令由看板发出只根据看板指令生产，节省了其它的信息分析编制：AndyZhong2012-12-0133拉系统作业生产管理追求生产的准时、准量关注生产效率关心成本不停顿、不滞留、不积压追求零库存编制：AndyZhong2012-12-0134如何改善你的系统推行5S管理找好切入点选择拉系统的类型具体设计样板区试点成立项目推行小组实施准备、规范、培训单件流启动追踪检查，问题反馈总结修正推广编制：AndyZhong2012-12-0135顾客需求转化为生产计划市场需求与企业生产能力市场需求大于企业生产能力作业流程分析寻找流程瓶颈改善设备能力•提高OEE(开机率*绩效率*良品率)•采用高效设备改善人工作业工序时间•工艺改善，缩短作业时间•分解作业•增加作业人数编制：AndyZhong2012-12-0136顾客需求转化为生产计划市场需求与企业生产能力企业生产能力大于市场需求作业流程分析合理利用设备能力•大型高效率的设备不一定适合单件流•考虑采用小型灵活的设备•降低换型时间和设置时间人员的多技能培训•弹性作业人数•根据标准作业时间增减人数编制：AndyZhong2012-12-0137功能性布局转为流程性布局功能性布局将所有的同一功能的设备和操作集中在一起，批量生产B1A2A3A4A1B2B3C编制：AndyZhong2012-12-0138功能性布局转为流程性布局流程性布局按产品流程构筑生产线，单件生产B1A2A3A4A1B2B3B4C1C2RMCustomer编制：AndyZhong2012-12-0139单件流生产八大要点单件流动按加工顺序排列设备按节拍进行生产站立式走动作业培养多能工使用小型、便宜的设备U型布局作业标准化编制：AndyZhong2012-12-0140单件流动避免以批量为单位进行加工逐个完成零部件在各工序的加工做一件，检查一件，传送一件编制：AndyZhong2012-12-0141按加工顺序排列设备放弃集中设置同种设备避免孤岛设备放弃大型设备编制：AndyZhong2012-12-0142按节拍生产生产不是越快越好按客户需求，适时，适量生产按事先设计的节拍生产统一的节拍，可以使产品像流水一样平稳地流动追求的是整体的效益，而非个体速度编制：AndyZhong2012-12-0143节拍时间（TaktTime)定义根据预测或者实际的市场销售速度，制造者生产一个产品或部件所需要的时间计算公式：节拍时间=————————客户需求量可用时间编制：AndyZhong2012-12-0144用节拍时间控制生产流程让生产速度与销售速度同步控制步调工序，通常是生产线的最后一道工序采用拉系统作业控制所有的上游工序各工序的作业时间尽可能接近节拍时间作业时间远远长于节拍时间的，进行作业分解作业时间远远小于节拍时间的，进行作业合并节拍时间不是一成不变的，在设计各工序作业时，要充分考虑今后的变化编制：AndyZhong2012-12-0145站立走动作业便于一人多岗位作业便于前后的作业支持，使物流平顺减少作业空间编制：AndyZhong2012-12-0146多能工的培养生产线平衡的需要适应不同的产品生产人员的灵活调动需要不是指在不同的工作日进行不同的工作有计划地实施培养和考核编制：AndyZhong2012-12-0147小型设备便于移动快速转换适合节拍步调易于维护保养有利于生产线平衡故障率低编制：AndyZhong2012-12-0148传统的设备大型高速设备适合流体材料处理适合单品种大量连续的生产适合污染的处理转换慢设置时间长移动不便维护保养困难故障影响大编制：AndyZhong2012-12-0149灵活的设备小型灵活设备适合多品种、小批量的生产适合产品周期短的变动生产转换快设置时间短容易移动，便于构筑不同工序的生产线维护简单，保养快捷故障影响小编制：AndyZhong2012-12-0150Ｕ型排列投入点和完成点接近，减少搬运节省人力，有利前后协调减少走动减少干扰编制：AndyZhong2012-12-0151U型生产布局是流程型布局的合理结构按加工顺序排列设备视循环时间，可以一人多机操作（多能工），也可