精益改善项目案例生产效率提升

生产效率提升集团要求2000201120122013以10年为基础，每年效率提升30%30%30%30%1项目背景0.0020.0040.0060.0080.00100.00120.00140.00广州芜湖武汉1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月目标空调本部10年月人均产出实际达成情况截止12月30日，各工厂月人均产出（标准台）与事业部11年提升30%考核目标相距甚远。芜湖：70.35套/人（-38.38%）；武汉：68.34台/人（-45.10%）；广州：100.14台/人（-25.67%）工厂生产效率提升刻不容缓！2项目背景STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS集团强大的规模和实力事业本部整合，实现供应链共享、研发技术和制造能力资源实现产业协同内销产品系列最全，生产规模最大，效率提升经验丰富制造技术水平低。工艺、自动化及标准化水平低，浪费大研发对产品可制造行支持不足人员流失率大，招聘成本大零部件价格低，供应商供货意愿不足各产品事业部的高速发展，特别是高端产品的快速增长。外销及变频产品市场占有率高广告宣传创意与效果上占优。品牌认知度较高，通过空调外产品了解美的品牌的较多产品利润率较低，格力同类产品售价高于我们1-2百元原材料成本上升，铜等大宗材料行情波动大，成本压力大柜机产品市场表现不足工厂SWOT分析3工厂生产效率提升优势显著！项目背景4项目名称工厂生产效率提升项目类别精益类项目负责人汪小进电话055项目牵头部门空调事业本部工厂起始日期2011年01月责任部门领导吴文新完成日期2011年06月序号团队章程1．项目叙述与流程定义通过订单计划体系优化、供应保障体系改善、生产模式变革和效率提升改善缩短交货周期，最大限度的提升月人均产出，提升企业核心竞争力2．问题描述1）生产计划与后端制造无缝衔接未有效建立；2）制造环节与供应链问题是目前制约的瓶颈；3）仓库面积利用不合理，未能实现信息配套与实物配套的运作模式；4）物流配送方式以人力为主，机械化配送未能完全实施，配送效率低下5）制造技术水平低下，人工作业较多；6）现场浪费较大，时间流失率缺乏管控；7）追求创新、精益求精的思维方式未有效转变8）管理方式以结果导向为主，“过程细节”关注力度不足2、关键KPI：通过缩短交货周期，提高月人均产出，降低单台制造成本3．财务收益（量化财务指标）财务收益4980万元4．项目关键指标（量化）关键指标指标现状项目目标指标最佳水平备注月人均产出（套/人）70.3797.3591.48提升38%5．非财务收益（隐性收益）1、提升客户满意度；2、降低在制品库存；3、提高订单相应速度；4、提高市场占有率6．项目范围家用国内事业部四地工厂、制造技术部、产品策略部7．项目难点及瓶颈1、外部：市场需求波动性大，与竞品比较制造成本优势越来越不明显；2、内部：自动化项目开展和物流配送模式改变；通过时间流失率管控提升效率。同时项目流程涉及部门多、跨度大，四地工厂需要高度协同8．核心团队成员贾金铸、李杨、张陆生、邱亦岗、肖丹、蒋亚娴项目章程5项目CTQ97.35套/人2010实际2011目标根据2011年事业本部效率提升工作围绕月度总量与人员开展的要求，设定：70.37套/人项目总体思路：A）以标杆线体为突破点，构建科学提升生产效率的精益生产模型。B）实行效率精益化管理，为各制造工厂创建可参照可移植的样板。C）在制冷集团内部，实现向精益化生产的跨越。最终达到制冷集团生产效率精益化管理，保持制造成本领先优势，持续满足客户需求！！！项目范围：项目通过推进精益生产，减少生产制造全流程内的浪费，有效减少作业人员、提升产量，缩短交付周期，在降低制造成本的同时，快速满足客户的需求。以工厂为试点，三地工厂同步实施，在制冷集团各事业部推广。变量名称CTQ单位Y生产效率提升月人均产出套/人Y1生产组织模式变革订单交付周期天Y2制造技术提升月人当生产台数台Y3物流效率提升月人均物流配送套数套/人6生产组织模式变革:1.订单体系优化2.供应保障体系改善3.制造模式变革工厂生产效率提升制造技术优化：1.减员：管理优化产品工艺优化生产扶持2、增效：消除浪费物流效率提升：1.仓储区域规划；2.配送器具“轮子化”；3.配送模式变革；4.减少无效配送；Y1Y3Y2项目开展思路7Y1-生产组织模式变革“生产组织模式变革”改善路径图订单计划体系优化供应保障体系改善制造模式变革工作思路具体措施指标支撑月度意向计划准确率提升；规范各类订单下周频率、周期；紧急订单关键资源评审机制；月意向计划准确率月度订单下达次数月度订单接单率1、订单评审机制建议；2、订单下达规范性提升；3、月度意向计划准确性改善；1、长线物料储备机制；2、长线物料当天配套率改善；3、物料异常停产时间改善；1、”三天不变”刚性计划；2、当天作业实物配套率提升；（重点为恰时供货物料改善）3、作业尾数快速补货流程；4、自制件在制品库存降低；建立长物料储备订单完成率监控长线物料当天作业配套率提升；总装物料异常损失时间降低供方异常停产追溯；长线物料储备订单按时完成率；集权物料异常停产时间；当天排产计划变动率降低；当天作业完成率提升；建立作业尾数快速补货流程提升恰时物料实物配套率；当天计划变动率；当天作业完成率；当天作业配套率分权物料异常停产时间；推进方向Y1的改善摘录1改善项目名称：订单下达规范性改善类别技术管理设备材料费用其它√改善前改善后问题点改善方案1、针对计划下达准确率、计划完成及时性的责任划分不明晰，产销责权关系不清，存在管理真空；2、相关流程时间节点不规范、不合理，且操作随意性较强；3、产销信息传递不畅。经常出现生产计划与销售计划间的信息不对称；1、规范计划准确性的定义方法；明确各接口人员的权利与责任，并制定追溯机制；2、重新优化相关主流程节点，并明确各节点的时间要求；3、强化产销信息传递流程的改善，搭建信息沟通渠道，提高信息传递效率；改善效果标准化文件中国营销总部、产品事业部计划订单衔接流程图年度供销存大纲三月滚动计划月度意向计划物流订单、生产订单中国营销总部产品事业部销售公司库存开单、储备订单与客户定制单下达三月滚动供货计划、仓储物流资源检讨月度销售计划三月滚动销售计划年度供销存大纲销售公司年度大纲月度供销存检讨月度意向供货计划年度供货计划、仓储物流规划三月滚动供销存计划物流订单、定制订单月度计划检讨与评审，班次规划与产能检讨、供货保障能力达成滚动计划检讨评审，产能、设备、人员规划，长线物资检讨及储备、年度新产品、产地、产能规划、战略物资检讨规划、价值链库存规划订单生产、准确交货明晰订单衔接流程责任清晰化提高计划准确性8改善项目名称：意向计划准确率、意向计划长线物料储备改善类别技术管理设备材料费用其它√改善前改善后问题点改善方案1、长线物料采购订单管理及下达不规范；2、订单下达的随意性较强，没有长期规划和准确指导下，极易造成呆滞风险增大，订单所需关键物料脱节。1、长线物料采购走PDM流程，经生产计划部会签,不允许将我司计划发给供应商；2、订单须以传真和邮件的形式书面下达，订单下达后在电脑进行汇总；并实现ERP系统跑长线物料采购计划；改善效果标准化文件长线采购订单下达增加相关部门会签，可以更准确的把握长线物料下单采购的量和种类，也为订单顺利完成打下坚实的基础。→9Y1的改善摘录2改善项目名称：欠产作业尾数清理改善类别技术管理设备材料费用其它√改善前改善后问题点改善方案1、尾数清理由总装分厂、物资管理、采购管理整体承担，压力未有效传递至基层班组及直接责任人。2、指标数据无监控，无法依靠数据支持进行分析；3、总装车间损耗无监控机制，损耗额度超标严重，直接造成多单任务欠产；4、上线物料管护不到位，经常出现线上物料遗失、清退物料交接不清等等问题。1、以文件形式彻底固化尾数清理流程、明确激励考核要求；2、计划管理建立专人监控机制，按周、月通报3、物资管理监督车间生产过程物料损耗，并每日统计滚动输出；4、供应商建立安全库存，保证欠产物料补缺的及时性，减少超期作业任务产生；5、车间物料管护规范每周稽查不少于2次。改善效果标准化文件按照物料分类，统计损耗下线比率，依据此要求供应商建立安全库存，确保欠产尾数清理的及时性及当天作业完成率达成10Y1的改善摘录3改善前改善后改善后流程图改善效果长线物料采购没有系统化管理统一规划长线采购订单流程，增加产品策略部节点审核，避免物料呆滞风险。1、统一了长线物料下达方式，滚动检讨，通过周订单、月订单进行冲减，缩短了订单交付周期，同时减少了物料呆滞风险。2、缩短系统采购订单下达时间，节约了12H。不能对长线物料的采购周期进行维护没有规定计划MDS导入时间节点，导致采购系统订单下单延迟时间较长根据ERP系统订单在夜间零点运行的特点，要求计划MDS导入时间在当天零点前必须完成，以缩短采购系统订单下单周期。长线物料采购订单管理改善11Y1的改善摘录4长线物料采购管理工作指引主要包括以下几个方面：（1）目的、范围和定义；（2）进口物料采购管理；（3）国内物料采购管理；（4）采购订单周期管理；（5）储备物料管理；（6）管理职责及其责任追溯；布局问题以就近原则集中仓储形式解决1.分析整理供货半径大于300km的供应商，按照《长线物料采购管理指引》，利用异地集中仓储形式解决；2.规范并优化采购流程；3.反向固化计划下达的时间节点，预留组织物料的提前量；附：长线物料采购管理工作指引“提要”：12Y1的改善摘录4月度意向计划序号工作内容责任人完成时间1长线计划营销系统录入销售计划经理每月21日2“长线计划引入ERP”请求提交各地工厂计划经理每月21日3机型压缩机型号及数量匹配压缩机配套经理每月22日4机型模块型号及数量匹配电子公司生产计划经理每月23日5长线计划生产码转换各地工厂计划经理每月24日6“长线物料计划分解”请求提交各地工厂计划经理每月24日7供货比例导入供应链管理部体系经理及工厂配套经理每月27~288“长线物料计划分解”请求再提交各地工厂计划经理每月28日9长线物料计划确认相应供应商及数量总部配套经理及各工厂配套经理、采购经理每月29日三月滚动计划序号工作内容责任人完成时间1长线计划营销系统录入销售计划经理每月27日2“长线计划引入ERP”请求提交各地工厂计划经理每月27日3机型压缩机型号及数量匹配压缩机配套经理每月29日4机型模块型号及数量匹配电子公司生产计划经理每月30日5长线计划生产码转换各地工厂计划经理次月3日6“长线物料计划分解”请求提交各地工厂计划经理次月3日7供货比例导入供应链管理部体系经理及工厂配套经理次月6~7日8“长线物料计划分解”请求再提交各地工厂计划经理次月8日9长线物料计划确认相应供应商及数量总部配套经理及各工厂配套经理、采购经理次月9日长线物料系统录入相关要求：13Y1的改善摘录4Y2-制造技术优化制造技术优化改善路径减员增效141、班组长缩编改善：通过班组长管理幅度提升来实现减员。改善效果：计划减员77人，实际减员77人，计划达成率100%。分厂总一分厂总二分厂总三分厂部装分厂注塑分厂目标（人）182026310实际减员（人）182026310氦检班长柔性线班长柔性线氦检组长优化取消，提升班组长管理幅度大线组长柔性线组长柔性线巡检减少1人两两合并两两合并15Y2改善（节选）—管理优化减员改善效果：计划减员101人，实际减员101人，计划达成率100%。部门（分厂）总一总二总三部装注塑财务品质职能部目标（人）726331141820实际减员（人）7263311418202、非线辅缩编改善：通过规范编制与合理配置实现非线辅梳理与缩减。安全员、薪资员、信息员、文化员、培训员、人事员薪资信息员人事文化员安全培训员规范缩编清洁员、维修员仓管员、保安员梳理优化减员合理配置16Y2改善（节选）—管理优化减员项目1外机自动固定电机改善图片改善方案采用四轴自动锁螺丝机实现自