制造业库存控制技术及策略(PPT79页)

1/76《制造业库存控制技术与策略》供应链与物流管理“存在”的“核心目的”是什么？当今的竞争已不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争2/76讲师简介－程晓华•大宇(韩国企业，重工业-DYMIS-II)•顿汉布什(美国，中央空调行业-EMS)•中施机械(CATIC与美国合资)•IBM(EMS电子行业，北京工厂-SAPR3)•ELCOTEQ(欧洲著名EMS电子企业-Baan)生产计划员物料计划主管/国产化与国际采购采购经理高级物料经理/IBM亚太区ISC审核员需求与供应链管理经理制造业背景：主要研究方向：－培训课程：《制造业库存控制技术与策略》－审核与评估：集成供应链业务流程审核与评估(BPI)哈尔滨科技大学机械工程学士(双专业)北京大学(结业)MBA3/76专业文章制造业库存结构分析技术及其应用－《制造业信息化战略、管理与实施》集成式国际工业园供应链与物流模式研究－《物流技术与应用》论库存的惯性及其解决办法－中国制造业信息门户网如何精确衡量库存与现金周转率－中国制造业信息门户网提高库存周转率－通向世界级制造的第八项修炼－MAPICS《世界级制造论文集》库存问题如同糖尿病－《机电商报》库存周转率可以分段考核吗？国产手机的库存在合理范围之内吗？－程晓华制造业库存专栏再谈服装库存控制应以预防为主－《中国经营报》上了ERP就一定能够降低库存吗？－《机械工业信息与网络》VMI在国内企业应用的可能性利用随机函数验证库存的平方根法则－《物流技术与应用》零库存只是一种境界－《国际商报》采访4/76主要培训、咨询项目客户电子、电器及通讯行业：首信诺基亚、武汉烽火科技、贝尔卡特、PhilipsSpeaker、长春联信光电子、Jabil、Pemstar、吉林紫晶电子、上海爱立信－新泰电子、高斯贝尔数码科技、菲利浦照明（湖北）、安德鲁电信、深圳达实智能等汽车及机械行业：广州本田、东风汽车、宇通客车、江铃汽车、福田汽车、徐工集团、潍柴集团、莱尼线束、李尔内饰、伟巴斯特、南昌矿山机械、三一重工、青岛四方－庞巴迪、洪都航空（飞机制造）、莱佛士船业、马尼托瓦中国制冷等服装服饰行业：秋水伊人、三彩服饰、富贵鸟集团、倍舒特妇幼用品等化工、制药等其他行业：杜邦－旭化成聚、吉思吉机电、伊利诺伊家具、科宝博罗尼、爱芬食品、博爱膨化芯材、梅特勒－托里多、阿海珐高压电器、普立万聚合体、汇仁制药、天海药业、百世腾牧业等5/76ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)6/76几个术语MOQ/SPQ(minimumorderquantity/standardpackagequantity)CO/PO/MO/DO(customer/purchase/manufacture/delivery)OTD(ontimedelivery)ITO(inventoryturnover)7/76体系大纲一第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础(Objectives)     需求与供应链管理的核心目的是什么？OTDVSITO之矛盾     案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理……     库存控制就是“仓库管理”吗？     为什么要“库存控制”？     什么叫库存周转率？－库存周转率计算模型     为什么说(库存)“转”就是“赚”（钱）？     库存周转率VS资产回报率模型－库存持有成本：企业看不见的利润杀手     库存周转率VS现金周转模型－C2C：现金流天数     如何提高库存周转率？     如何正确定位制造业“库存”？第二单元：管事：提高库存周转率－集成供应链条件下的库存控制体系(ProcessManagement)     如何寻找库存的控制开关(ISC流程分解)？     （SCOR-ISC)集成供应链管理业务流程分解练习：寻找库存控制的关键点     库存的形成原理     案例讨论：服装业的困惑     库存控制第一点：库存控制与仓库管理     专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型     案例讨论：你为什么还要再增加仓库的面积？     现象讨论：为什么说仓库越大,企业死得越快？     库存控制第二点：库存控制与采购计划（MRP）（1）     库存控制第三点：库存控制与采购计划（MRP）（2）     工具讨论：约束计划与重新计划控制(ConstraintsbasedRescheduling)模型     现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了?－“睡觉的钱”     物料短缺与FKR模型     库存控制第四点：库存控制与采购     案例讨论：采购员的委屈、采购安全心理VS库存控制     库存控制第五点：库存控制与生产     案例讨论：老虎咬天，无处下口?－FKR-解析供应链的内部放大器     课题讨论：IOI-库存的惯性模型     课题讨论：生产经理的职业习惯VS库存控制     库存控制第六点：库存控制与市场营销     工具讨论：FDA-预测准确性－预测分析处理模型（三条曲线）8/76体系大纲二     EC（设计变更）与呆滞物料分析决策模型第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践(BestPractices)     VMI：供应商管理库存－羊毛出在羊身上？     CPFR：协同计划、预测与库存补充－客户与供应商的双赢之道     VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道     VMI的MTO（面向订单生产）计算模型     VMI的ATO（面向订单组装）计算模型     诺基亚北京星网国际物流工业园－利用库存聚集效应/消除DSCM放大效应第五单元：管人：库存控制与人（组织结构与角色–PeopleManagement）     库存控制与组织结构     库存高了都是总经理的错？     库存控制与人的（岗位职责）关系     练习：如何设计合理的集成供应链管理组织结构？     库存控制结构树分析     Q&A（课程答疑）     库存风险VS坏帐计提－库存监控第五点     工具讨论：IBM的O/E/S/Z库存风险分析模型     EC（设计变更）与呆滞物料分析决策模型第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践(BestPractices)     VMI：供应商管理库存－羊毛出在羊身上？     CPFR：协同计划、预测与库存补充－客户与供应商的双赢之道     VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道     VMI的MTO（面向订单生产）计算模型     VMI的ATO（面向订单组装）计算模型     诺基亚北京星网国际物流工业园－利用库存聚集效应/消除DSCM放大效应第五单元：管人：库存控制与人（组织结构与角色–PeopleManagement）     库存控制与组织结构     库存高了都是总经理的错？     库存控制与人的（岗位职责）关系     练习：如何设计合理的集成供应链管理组织结构？     库存控制结构树分析     Q&A（课程答疑）9/76趣味讨论．．．假设你是一家小餐馆的经理．．．10/76问题…来吃饭的人给你“预测”吗?他们来吃之前是否“必须”给你预测?11/76问题…如果不是…要么:你就要在足够的冰箱里准备足够的食物…等人家来吃……12/76要么:精打细算…多少米／猪肉／野味／白菜／鱼…问题…13/76小餐馆经理百万富翁…你现在只有“壹万元”的周转资金,你如何在“一年内”成为“百万”富翁?14/76需求与供应链管理为什么存在？准时交货OTD１００％!ITO库存周转率剩余物料O/E/S/ZOverage/excess/surplus/z-code15/76ITO–库存周转率的传统定义库存周转率就是库存的“周转”效率（次数）…定义:库存周转率=销售物料(商品)成本/财务期末平均库存“转”就是“赚”!16/76为什么要提高库存周转率？库存“转”就是“赚”钱!-资产回报率（ROI)可以花更少的钱,做更多的事…-现金流-让你的企业更“健康”!让你的企业更“赚钱”!17/76例如，某工厂今年预计的销售额是1亿人民币，物料成本是75％，也就是说今年要卖掉7500万元(SMC-SoldMaterialsCost)的物料，其余2500万是加工、管理成本外加利润。而财务总监CFO说，今年我们只能拿出500万元的现金(Cash)用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转，那么采购经理或者物流经理就应该算一算了：今年的库存周转率必须要达到多少次，才可以既能保证供应又能保证不拖欠供应商的货款？假设某工厂的成品发给客户后，平均应收账款(AR-AccountReceivable)的周期是60天：供应商给某工厂发货后，平均应付款(AP-AccountPayable)周期为50天，这样问题就变成了某工厂手中应该平均持有多少天的库存(DOS-DaysofSupply)的问题了18/76算法很简单：公式1：C2C=AR+DOS-AP，其中C2C为现金周期．CashtoCash公式2：C2C*(SMC／365)=Cash(60+DOS-50)*(7500／365)=500所以，DOS=14.333天也就是说，平均库存持有量不能超过14.333天(两周以内)，年库存周转率必须超过365／14.333=25.4619/76反之，如果在这一年当中，库存控制的好，例如说年库存周转率达到了30次，那么就只需要大约450万元左右的现金即可，结果就是：财务给的500万的现金还是绰绰有余的。也就是说，提高了库存周转率，就可以为企业节省宝贵的现金，使现金流不断，企业就可以健康生存。20/76如何提高库存周转率?保证及时交货!持有合理的库存(结构)!21/76什么叫“库存控制”？既要给客户保证及时发货，又要控制库存？“矛盾”啊…老板的要求嘛!既要马儿不吃草,又要马儿跑得好啊!22/76什么是“库存”?库存是必要的储备!不对!库存是浪费!到底什么是库存啊?库存是需求与供应链管理链条的黏结剂!所谓“物流”就是物料的流动…没有库存(物料)的供应链是不存在的…23/76如何寻找库存的关键控制点?(SCOR流程分解)供应商P-计划客户客户的客户供应商的供应商制造D-交付B-采购M-制造交付制造采购交付采购交付“你”采购退货退货退货R-退货R-退货退货退货退货计划计划正常库存=“链条黏结剂”！非正常的库存＝“流程不协调的产物”！采购库存生产库存转移库存转移库存转移库存库存24/76销售订单履行售后产能计划物料计划采购执行仓储/物流生产计划交货与发票AR生产执行设计改变（EC）RMA退货业务控制程序与ERP系统支持报价评审产品生命结束评审批量评审过剩评审多余物料/产能评审成本评审“你”的需求与供应链管理流程(ISC)RTV退货25/76寻找库存控制的关键点－流程分解需求与供应链管理流程中与“库存控制”有关的关键控制点=“开关”有哪些？P-B-M-D-R26/76销售订单履行售后需求与供应链管理流程要素分解-1客户预测数据准确售后服务订单协议责任备件库存MPSMRP触发器RMA供应商责任客户责任客户、代理商的库存RETURNMATERIALAUTHORIZATION27/76产能计划物料计划生产计划交货与发票AR需求与供应链管理流程要素分解-2MRP工具总计划MRP工具P.R.P.S.物料计划员生产计划员生产及时达成率产能约束关键物料战略库存配套率分析约束计划计划准确性计划权威性执行力度成品库存客户服务交货频率发票频率成品半成品库存