第三章库存战略管理

库存管理第三章库存战略管理2本章重点•了解供应链环境下的库存管理所面临的挑战•掌握供应量管理环境下的库存管理模式（JMI、VMI、CPFR）•了解四种制造企业的组织生产类型•掌握用于缩短提前期及降低提前期不确定的技术•掌握三种先进生产方式：精益生产、JIT、延迟制造•掌握需求的分类、预测的方法、误差指标的计算3第二节采购提前期管理3.2.2用于缩短提前期及降低提前期不确定性的技术•1、供应链管理环境下的客户关系管理（CRM）•2、企业流程再造（BPR）•3、有效消费者反应•4、平衡线（LOB）供应商监视《库存管理战略》结构示意图传统库存管理库存战略管理供应链下的库存管理模式JMIVMICPFR采购提前期管理缩短采购提前期提高采购提前期的可靠性先进生产方式精益生产JIT生产延迟制造需求分析定性预测定量预测CRMBPR有效消费者反应平衡线供应商监视时间序列预测因果关系预测5本章重点•了解精益生产的实施过程•掌握JIT对生产制造的影响•了解需求的分类•掌握需求预测的各个方法6第三章库存战略管理•3.1供应链环境下的库存战略3.1.1供应链环境下的库存管理所面临的挑战3.1.2供应链环境下的库存管理模式•3.2采购提前期管理•3.3生产方式•3.4需求分析7第一节供应链环境下的库存战略3.1.1供应链环境下的库存管理所面临的挑战•1、供应链库存管理的协调—供应链上的各环节企业企业的活动应该是同步进行的，但各成员企业以及企业内部都是各自独立的单元。都有自己的库存管理目标和相应的库存管理策略。•对供应链各企业库存管理目标进行整合，满足供应链同步要求8第一节供应链环境下的库存战略3.1.1供应链环境下的库存管理所面临的挑战•2、供应链库存管理信息的共享•各成员企业之间的需求预测、库存状态、生产计划都是供应链库存管理的重要数据。这要求供应链各企业的MIS进行集成。但目前许多企业系统相容性差，信息不能及时有效的传递和共享9第一节供应链环境下的库存战略3.1.1供应链环境下的库存管理所面临的挑战•3、供应链库存信息传递过程中的扭曲•“牛鞭效应”—下游企业信息出现错误，沿着供应链逆流而上，产生逐级放大现象。到达供应链源头企业时，获得的信息和实际需求会发生极大的偏差10第一节供应链环境下的库存战略3.1.1供应链环境下的库存管理所面临的挑战•4、供应链库存管理有效评价•5、供应链库存管理中的不确定性•供应链库存产生的原因：一是生产运作的需要；二是供应链上的不确定因素11第一节供应链环境下的库存战略3.1.1供应链环境下的库存管理所面临的挑战•6、供应链库存管理技术方法的改进•使用科学的管理技术方法对供需进行平衡12第一节供应链环境下的库存战略3.1.2供应链环境下的库存管理模式•传统库存模式•联合库存管理模式JMI•供应商管理库存VMI•协同式供应链库存CPFR1、传统的库存管理1、传统的库存管理•表3-1，传统库存管理模式与供应链库存管理模式的比较（P66）2、联合库存管理JMI•联合库存管理（JointlyManagedInventory，简称JMI）是近年来在国外出现的一种新的有代表性的库存管理思想。JMI是解决供应链系统中个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。•JMI强调双方同时参与，供需双方在共享库存信息的基础上，以生产为中心，共同制定统一的采购计划，使供应链过程中的每一个库存管理者（供应商、制造商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相临的2个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。2、联合库存管理JMI•任何相临节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。从这点看，JMI实际上是供应链节点纵横两方面的协作。•JMI常见的两种资源管理信息系统：MRPII（制造资源计划）、DRP（物资资源配送计划）供应商供应商库存制造商半成品库存产销联合库存分销商原材料联合库存1、原材料联合库存P72•原材料供应商将生产的成品直接存入制造商的原材料仓库，变各个供应商的分散库存为制造商的集中库存。•集中库存要求供应商的运作方式是：按公司的订单组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到公司的仓库补充库存。公司库存控制的管理重点是：既保证生产需要，又要使库存成本最小，还要为分销商发好货。建立原材料联合库存操作程序•第一，分析公司原材料供应商的资质状况，从中筛选出符合公司技术条件要求的供应商，并确定为合作伙伴，合作伙伴分一级伙伴和二级伙伴，二级伙伴为补充。•第二，与确定的合作伙伴签订联合库存控制管理协议。协议内容包括：责任、义务、利益。公司生产需求计划（数量、时间）传递给供应商，供应商组织生产，生产后按量、按时配货发给公司。公司生产使用或按供应商指示发给其他用户。•第三，加强公司联合库存控制管理既保证帐、卡、物相符，又要保证不损坏变质。•第四，搞好管理人员技术培训，提高业务素质。第五，加强领导，精心组织，专人负责。2、产销联合库存•制造商总库承担产品储备中心的职能，相当于整个全国分库的供应商。在分库所辖区域内，设立地区中心仓库，承担各分销商产品供应工作。中心仓库的库存产品由公司总库配送或分销商代储。中心仓库的管理人员由总部指派，负责产品的接收、配送和管理。•各中心仓库在联合库存协调管理中心即商务总库的领导下，统一规范作业程序，实时反馈产品需求信息，使联合库存协调中心能够根据进、出库动态信息，了解产品供应情况，充分利用现有资源，合理调配，提高发货速度，以最低的消耗，实现最大收益，及时准确保证分销商及市场的需求。建立产销联合库存关键•建立产销联合库存关键•第一，按照分销商的购货要求，及时、准确、安全地把产品配送到用户手上•第二，做好售后服务、技术资料提供、施工技术指导、施工人员培训•第三，处理好分销商相关信息反馈。JMI的实质在联合库存控制管理下，供应商企业取消自己的产成品库存，而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中；分销商不建立自己的库存，并由核心企业从成品库存直接送到用户手中。JMI实际上是供应链节点纵横两方面的协作。实施JMI的关键JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本和运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。3、供应商库存管理VMI3、供应商库存管理VMI3、供应商库存管理VMI•VMI，即VendorManagedInventory，供应商管理库存，是通过供应商共享客户的库存数据，并维持客户所需要的库存水平的一种优化供应链的方法；（APICS定义）•拓展开来定义就是：供应商与用户企业按一定方式共享企业的库存与耗用数据（对于制造企业：一般指生产领用；对于商业企业：一般指销售出货），自主决定供货计划，对于用户企业进行快速有效的补货；VMI是什么？•VMI管理模式是从QR(快速响应QUICKRESPONSE)和ECR（高效客户响应，EFFICIENTCUSTOMERRESPONSE）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用量，根据补货策略进行补货；改变了原有的各自相对独立的预测模式，、减少了不确定性，导致的商流、物流、信息流的浪费，降低了供应链总成本；VMI是什么？VMI基本特征1、供应商共享用户企业的库存及耗用量；2、供应商代替客户对维持库存水平3、供应商自行对客户的库存进行有效补货4、供应商管理库存的所有权根据双方的合同来约定库存是万恶之源，占用了企业大量的资源，企业最想通过一些先进的管理方法要消除库存，向零库存方向努力，提高资金利用率；于是，供应商管理库存理念就迎合了企业的这种需要目前“VMI”两种方式一种方式：企业与供应商签订协议，要求供应商将货物送达企业仓库，由企业进行保管，但是结算时是以实际耗用时点的耗用量进行结算，此种方式对企业显而易见的好处是：一将结算日期与结算金额推至物料使用最后一刻，减少资金占用；对企业来讲，达到了所谓的零库存目标；另一个好处是企业不再担心缺货，可以有充足的无需负担成本的物料在仓库备用。例如：北京昊华能源股份有限公司与供应商签的供应商管理库存（VMI）协议，关于规定如下：每月25日为本月结算的基准日，结算数量为上月26日至本月25日乙方实际消耗的出库数量，该数量须甲、乙双方共同确认。为迎合这种需求，有些管理软件开始提供能满足这种结算要求的供应商管理库存的模式。另外一种就是，将供应商管理库存延伸为供应商拥有与管理库存；企业要求供应商在其周边建立仓库，由供应商管理自已的库存，并且必须有一定库存满足企业的生产要求。这个在早几年前企业在建设VMI用得较多。这种方式比前一种方式对于主机厂更大的好处是连库存日常管理的费用均省掉了。比如早期江铃汽车规划物流时就要求供应商在其周边建仓库；某些企业在为主机厂配套时，主机厂也有过此要求，但实际上两个企业之间的车程也不过2个小时。最后经常会遭到供应商的抵制而不了了之。什么是VOIVOI，即VendorOwnedInventory,供应商拥有库存，是企业实现供应零库存的一种常见模式；对于供应商而言，就是我们所说的寄售。其表现为供应商将货物补充到企业可以直接用的仓库中；物料所有权所属于供应商，但使用权及控制权在企业；企业可以按企业所需进行领料，在领用出库时实现物权的转移；企业按约定结算期限与供应商按实际领用量进行结算。两者区别很多企业打着VMI的旗号，实行的实际上是VOI；其两者对比区别而下：1、VMI是供应链上补货模式的变革；强调数据共享及供应商自动补货；而VOI着重在财务结算上的变化，着重在使用时物权转移并进行结算，延迟交货及结算时点。2、VMI物权一般为企业所有；当然合约规定也可以为供应商拥有；VOI物料所有权为供应商，使用时才转移到企业。将VMI与VOI进行适度融合目前我们看到的DELL等企业实施的VMI是使用了先进的信息系统，与供应商进行库存及耗用信息共享，供应商根据需要自动补货；同时也在结算上采取了VOI模式，在物料领用时才按耗用数量与供应商进行结算，从而达到零库存目的；也就是VMI与VOI进行了适度融合。供应商在这种模式下，因为信息共享，只需要按主机厂的生产节拍供应便可，所以也可以减少库存，并且整个供应链上消除了“牛鞭”效应，达到供需双方双赢。4、协同式供应链库存CPFR•CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment,协同、规划、预测与补货)的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment,）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展。4、协同式供应链库存CPFR•是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与，利用互联网实现跨越供应链的成员合作，更好地预测，计划和执行货物流通。CFPR指导性原则•(1)合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，面向价值链•(2)合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；•(3)合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。步骤1：确定前端协定生产制造商、零售商与分销商共同确定合作的原则和指南。各业务合作伙伴提出他们的期望并确定需要的介入资源。在这一步要形成一个通用业务协定，包括合作的全面认识、合作目标、