采购管理-供应商管理库存（PPT42页）

供应商管理库存精品资料网一、概述三、案例二、实施一、概述【什么是供应商管理库存】供应商管理库存（Vendormanagedinventory，简称VMI），指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。一、概述【供应商管理库存的特点】合作性VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。一、概述【供应商管理库存的特点】合作性互利性VMI追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。一、概述【供应商管理库存的特点】互动性合作性互利性VMI要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。一、概述【供应商管理库存的特点】协议性合作性互利性VMI的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。互动性【供应商管理库存实施概述】准备阶段实施阶段评估阶段主要体现在战术层次上，包括组织机构的变革，组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供应商管理库存是如何具体运作的根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标，确定一些经济指标，对实施前后作一个对比主要体现在战略层次上包括采取哪种供应商管理库存形式二、实施准备阶段1实施阶段2评估阶段3、实施供应商管理库存的目标分析（1）降低供应链上产品库存；（2）降低买方企业和供应商成本和提升利润；（3）保证企业的核心竞争力；（4）提高双方合作程度和忠诚度；、供应商管理库存协议的制订（1）成本承担分配比例（2）利益共享（3）用条款来规范双方企业的行为（4）操作层面的协议、实施供应商管理库存的资源准备VMI的支持技术EDI/InternetPOSID代码条码连续补给程序EDI是一种在处理商业或行政事务时，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，完成计算机到计算机的数据传输。准备阶段代码条码连续补给程序VMI的支持技术实施POS系统提高了资金的周转率，可以提高避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于供应商管理库存中实现真正的信息共享是必不可少的。3、实施供应商管理库存的资源准备准备阶段的支持技术供应商要有效地管理用户的库存，必须对用户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识。EDI/InternetPOSID代码条码连续补给程序3、实施供应商管理库存的资源准备准备阶段代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段，条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的“瓶颈”，为供应商管理用户库存提供了有力支持。EDI/InternetPOSID代码条码连续补给程序3、实施供应商管理库存的资源准备准备阶段条码是目前国际上供应链管理中普遍采用的一种技术手段。为有效实施VMI管理系统，应该尽可能地使供应商的产品条码化。条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。准备阶段的支持技术连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户“降低库存”的要求，供应商通过和用户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的同时，也使用户方减少了库存水平。EDI/InternetID代码条码连续补给程序3、实施供应商管理库存的资源准备准备阶段连续补货系统（CRP）是一种可以预测顾客的商品需求数量，并能制定补货计划的管理信息系统。补货的对象，主要是批发领域的仓库，其中包括大型超市的物流中心。生产企业与批发商联手应用CRP的实例也已开始出现。连续补货系统（ContinuousReplenishmentProgram,CRP）、实施供应商管理库存的信息沟通VMI的数据传输基础上的信息系统结构1、实施供应商管理库存的信息沟通实施阶段、供应商管理库存的工作流程设计（1）VMI实施对信息系统的要求众多企业实施了不同的ERP、CRM等系统。从信息系统角度，VMI实施需要信息系统的响应模块支持，模块功能应包括预测、分销订单、配送（补货）单、拣货和财务管理功能。下图描述了信息系统标准VMI实施模型。模型假定分销商仓库应用了协同商务软件。当前存活结余，按时地上传分销商信息系统。该信息接下来用于执行配送配送需求计划（DRP），从而确定补货时间。实施阶段（2）VMI工作模式VMI系统是将原材料供应商、第三方物流以及制造商实时生产信息统一到Internet网络资源平台。参见下图实施阶段（3）VMI作业流程VMI系统主要考虑两个模块：需求预测计划：即使用统计工具来确认实际需求。目的要协助供货商，销售何种商品、销售给谁、以何种总价格销售、何时销售等。补货配送计划：指派可利用的成品库存以平衡顾客服务需求，及产品出货能达到成本效益。透过实际实时库存的配置，配销需求计划能改善顾客服务，降低库存水准及最小运输成本。最主要的是有效的管理库存量。VMI系统是将配送及供应单位整合于持续补货循环，补货活动如下图实施阶段、供应商管理库存的组织结构调整、确定评估的目标对象:供应商管理库存的实施2、确定评估的指标:主要是根据供应商管理给买方企业和供应商可以带来的利益进行设立3、确定评估指标在整个评估系统的中权重4、评价的等级与量化数据5、实际工作的不断调整问题三、案例雀巢vs家乐福实施VMI案例一、背景介绍关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户，家乐福决定购买产品和数量。人员：双方都有对应的专属业务人员。系统：内部各有独立的ERP系统，彼此不兼容。时机：家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划；雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。雀巢VS家乐福实施VMI案例二、实施1、前期计划阶段（1）确定计划范围①确定计划时间②确定计划的人力投入③经费投入（2）确定实施目标①产品到货率；②零售店面产品到货率；③中心库存持有天数；④建议订货单修改率。雀巢VS家乐福实施VMI案例、子计划阶段阶段一：可行性评估、认可阶段二：方案运作雀巢VS家乐福实施VMI案例阶段一：1、评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。2、认可：高阶主管承诺与团队建立具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。雀巢VS家乐福实施VMI案例、密切的沟通与系统建立双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。4、同步化系统与自动化流程不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。雀巢VS家乐福实施VMI案例、持续性训练与改进回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。阶段二：运作方式目前整个VMI运作方式分为五个步骤，说明如下:1、每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。2、9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCSERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。3、10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。4、10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司。5、11:00-11:30雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。雀巢VS家乐福实施VMI案例三、总结1、实施VMI供应商管理库存系统的经验教训虽然两家公司均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面上，却有许多问题。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者，VMI计划的大部分参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异都增加了计划执行的复杂性与困难度。雀巢VS家乐福实施VMI案例零售店面到货率70%90%95%继续改善中库存周转25低于目标值15订单修改率60-70%10%以下销售额增加20%2、实施VMI供应商管理库存系统所取得的效益（1）目标对比在具体的在成果上，除建立了一套VMI运作系统与方式外,也达到了具体目标（2）合作关系前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根