生产计划进度控制

生产与进度控制生产管理概论随着大量生产方式的盛行,加上科学化管理技术不断的改进,企业规模愈来愈庞大,组织内的专业分工愈来愈精细,这就产生了分工及合作问题,事实在组织里,最高主管当然是指挥中心,而在厂内的生产运作过程,生产管理部门(或称生管)显然扮水演的角色就是[指挥中心]或[运作的枢纽]在工厂内,我们常见的一些现象：经常停工待料,甚至一天打鱼,三天哂网.无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器.前后工序的关成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来.工厂内,各生产部门,半成品堆积像仓库,生产不能像[行云流水]一样顺畅的流下去.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,[生产计划表]不具威望[生产计划表]更动频繁,不是追加,就是取消.紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身.交货经常迟延,影响公司信誉.生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又气势汹汹搅乱生产计划.材料,零件或成品积压无多,造成企业资金调度困难.生产计划进度控制流程1、订单接收2、订单评审3、《生产主计划》编排4、半成品计划编排5、物料需求作业6、采购订单处理7、生产周计划的制订8、《进料计划》制订9、进料追踪10、工单发放11、具体上线计划的排定与调整12、生产进度跟踪与控制13、《周出货计划》的制订14、《周出货计划》的追踪1、订单接收本公司订单的发放程序为：2、订单评审A、PMC部在接到发出的来自———的销售订单后，当天要发出《订单评审通知》给采购部、生产部、工程部、品质部，在第二日的下午2：00于会议室对前日订单进行评估。订单评审B、生产部、采购部、工程部在接到销售订单后，先进行内部评审：采购部要对订单的物料交货周期、新模开发周期等进行评估与确定，并汇总。工程部要进行工程资料的制作与整理，并评估工程各项资料与内部销售订单的完成与发出时间。生产部要对各订单的生产周期进行评估，并对新产品提报标准生产工时（每小时产能）。订单评审C、每日下午2：00采购部、工程部、PMC部、生产部主管、生产部计划人员、品质部主管需于会议室参加订单评审会议。PMC部对物料交货周期、新模开发周期、生产周期等资讯进行收集与整理，并将评审结果记录于《订单评审通知》中，会议完毕后发出给各相关部门备查。3、《生产主计划》编排PMC需考虑公司目前订单状况、订单评估结果、生产负荷能力、生产人力需求状况等编制《生产主计划》（成品生产计划）｛需含括公司全年的全部订单｝，完成并更新《生产主计划》，《生产主计划》需存放于共享网络路径，供各部随时查阅。4、半成品计划编排半成品生产部计划人员根据《生产主计划》、目前订单状况、订单评估结果、生产负荷能力、生产人力需求状况等编制半成品生产计划｛需含括公司全年的全部订单｝。完成并更新后存放于共享网络路径，供各部随时查阅。5、物料需求作业PMC部MC在接到工程部发放的销售订单后的4工作小时内（遇休息日、时顺延），进行MRP物料需求计算，提供《物料申购单》给分管负责人核准后，发放给采购部。6、采购订单处理采购部在接到销售订单后，就需与供应商进行洽谈备料、报价、样品确认等事宜。当接到PMC的《物料申购单》后，要在4日内（遇休息日、时顺延）发出采购单到PMC签核后并发给供应商。7、《生产周计划》的制订每周三下午2：30生产部主管、生产PC、采购部相关人员依《生产主计划》于会议室召开周生产计划会议，对下周排期有问题的订单进行确定与调整。会议结束后，PMC与生产部PC需在每周四发出下周的《周生产计划》及调整过的《生产主计划》给各部。《周生产计划》一旦确定，原则上不再允许变更。8、《进料计划》制订PMC依照订单评估的结果与《生产主计划》制作分段的物料进料月计划。9、进料追踪PMC与采购依物料进料计划安排物料进厂，如有变动需即时反馈PC，以利PC提前应变，做相应的生产计划变更或调整。PMC每日11:00AM前需提报《日进货计划达成率分析表》发放采购部检讨与分析，达成率依笔数为单位。且PMC每周一3:00PM前需提报上周的《周进货计划达成率分析表》给事业部负责人与采购，需详列供应商与相应负责的采购员，以做为日后供应商筛选与采购绩效评定的一项依据。10、工单发放成品线、半成品线工单由PMC制作与发出，PMC需在每周六5:00PM前下发完毕下周要生产的全部工单。11、具体上线计划的排定与调整A、PMC与生产部PC依据《周生产计划》安排日线别、机台排定细计划，并下发《生产通知单》给生产、货仓部，在下发《生产通知单》前需与货仓查实物料是否齐备。B、货仓在接到《生产通知单》时，需列印《套料单》，并进行备料，在PMC指定的时间内备好物料并通知生产部领取。C、生产部各线别需根据《生产通知单》上的上线时间进行领料、备料与上线准备工作。12、生产进度跟踪与控制PMC、生产部PC对生产进度要定时进行了解与对异常进行密切跟踪。需统计与分析生产达成率、生产效率并及时观察计划落后状况并采取措施，保证生产计划能够准确如期达成。PMC每周一3:00PM前需提报《周生产计划达成率分析表》发放各部与事业部负责人，此报表需在每周三下午3：30分的下周计划确定会议中进行检讨与分析。13、《周出货计划》的制订PMC在每周——前要制作下周《周出货计划》，并发出给出口部、货仓部、关务部。14、《周出货计划》的追踪出口部、货仓部有责任跟进《周出货计划》的进度，并对异常状况进行反馈。PMC每周一3:00PM前需提报《周出货计划达成率分析表》发放各部与事业部负责人检讨与分析。异常反馈异常反馈处理：1、化工原料异常2、包材异常3、膏体异常4、品质异常5、人员异常6、机器异常7、环境、方法等异常异常处理处理方法：休息是为了走更远的路！进度管制之范围从日程基准之流程我们可以看出,一个产品的产出其生产活动的过程经过的部门及人员很多,每一部门及人员应有自己的进度,并加以掌握与控制,而不像有某些企业把生产进度认为是制造部门的责任,而忽略了进度管制,是甚多的部门合作的成果.进度控制范围1、事务性的进度：接到客户订单后到物料分析,订购等的时间控制.2.、采购进度：采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制.3、检验进度：物料进厂后完成验收时间应加以控制.4、委外进度：委外处理之半成品或成品之时程控制.5、生产进度：本身之生产,由制造部门及生管双重加以控制.进度管制之方法1、批量管制法(BatchControl)：生产计划以一定的批量加以编号,并作为进度管制之基准,此种方法适用于存货型之大量生产的产品,如钢铁业.化工业.2、订单管制法(Ordercontrol)：此方法适用于订单生产型,每一订单编一个号码(有时一次订单量大,又分批分期交货,也可将订单拆开来开具制造传单),此种做法是一般企业最常见的.生产管制之工具1、控制图：如生产计划表内之甘特图(GanttChart)2、管制看板：利用管制看板管制生产线及全厂订单控制.3、制造命令单：将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色,易于区别.生产管制工具4、生产日报表：生产日报表为管理上重要工具之一,能体现整个工作状况,并依状况采取必要的措施.5、传迅设备：如电脑等传迅设备6、进度管理箱：做成如下图之多层箱,依月份分开,每月计有31格,将制造命令单依日期放入格内,即可很容易的看出,哪些已过期,哪一天应完成哪些产品.生管组织一个工厂里,假如能有一个[强而有力]的生管部门,他能有几个作用.1、能与营业部门协商出一个适用的[销售计划].2、能对营业部门的随意变更生产计划与紧急订单加以限制.3、能对物料控制的人员做好督促.生管组织作用4、能做成一个完善的生产计划.5、能因应订单的起伏,事先做好产能负荷分析,提前准备.6、能确实控制生产进度.7、进度落后时,能立即与相关部门协商解决办法,并采取行动.生管重要性企业主管应有一个认识,一个企业要想生产顺畅,或者说企业规模要能不断的扩大,如缺少一个强而有力的[动作枢纽]是很难做到的.重视[生管]应注意如下几点:生管组织一、生管组织二、生管人员具备：A、统计学知识B、IE的技法C、产品的了解D、制程的了解E、较强的协调能力F、锲而不舍的跟催精神分析项目产能的分析主要针对产品:做哪些产品.产品的制程.每个制程的使用机器设备(设备负荷).产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷).材料的准备前置时间(LeadTime).生产线及仓库需用之场所大小(场所负荷).一般中小型企业限于人力,着重于人力负荷及机器设备的能力分析分析项目人力负荷分析步骤1.依据期间月的销售计划所预订的生产计划,针对各种产品的数量,标准时间计算出生产该产品所需的人力.其计算方式为:人员需求=计划生产总标准时间/一人一天工作时间*工作日*(1+宽裕率)一般情况下,宽裕率设定为:15%2、比较现有人力即:需求人员-现有人员=需增补(或多余人员)3、申请增补不足时即时向人事部门申请增补.机器负荷分析步骤1、依生产的机器设备加以分类2、计算各种机器设备的产能负荷3、将期间内生产计划所需用之机器统计4、比较现有机器设备负荷5、机器设备之增补短期的产能调整在未做好充分的事前计划和准备,或者产品与数量有较大的变动,所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时,可能的方法有:需求状况/调整做法低于需求高于需求外包部分工作外包外包收回使用工时加班或轮班减少加班临时工增加临时工减少临时工机器增加开机时间减少开机台数人员运用训练作业人员具有专长人三、建立生产管理制度有了制度,自营业部门至生产部门,大家都有个遵循的规章,才能建立生产秩序,消除乱象.多年来工厂的体验,大多数生产紊乱,品质不稳定的工厂,其紊乱,不稳定产症结主要来自于厂商未能建立一个动作的枢纽(生管).因为缺乏生产的指挥中心(不同于企业的指挥中心—总经理),随着企业规模的日益庞大.会更加混乱,甚至形成恶性循环的困境,重视生管除了强化组织,如何物色这个部门的主管来一方面建立制度,一方面突破原有的动作方式,又是一个关键.谢谢！