生产工程「可视化」推进手册

为了确实品质保证的生产工程「可视化」推进手册1品质保证强化活动「生产工程的可视化」「前言」Part0制造的基本Part1重点管理点的「可视化」Part2变化点管理的「可视化」2前言3品质制造中的4项活动活动内容保证品质＝确实化规定了的内容确实地执行本教程的内容消除不稳定工程安定化5M的不稳定管理（管理图·层别）确保工程能力工程设计（FMEA/QANetwork设计及制造制品设计（QSD）审查制品设计的审查（DR）制品的审查FMEA（M－DR）AQ确认4品质保证强化活动的主旨Part0制造的基本定位管理识别管理先进先出工程间半成品数量的管理·0化（1个流动）1Work-1Check手工作业的FP化由「正确的作业」防患于未然作业前后的识别·定位定位管理工程间半成品数量的管理FP化Part1重点管理点的「可视化」作业中的因果作业结果条件管理关系的管理重点管理点由「异常的早期查出」防患于未然～作业中管理的充实～Part2变化点管理的「可视化」「意识到」的情报5M的变化「哪里异常呢？」变化点管理通过对「异常相关变化」的事前把握防患于未然5Part0制造的基本6所谓「制造的基本」制造的基本就是「遵守规则」通过监查对这些内容确认·更正＝「地雷撤去活动」每种制品·每个工场·每条生产线制定的规则所有的制造通用的「基本」规则基本·作业的程序·定位管理·识别管理·治具的使用方法·先进先出（FIFO)·操作程序·更换机种的程序etc.·美化/灰尘管理7「制造的基本」的重点重点1：仅仅文书化的内容不算规则作为定位管理，放置场所的界线＝斑马线就是「规则」（把物品「放在这里」的规则）作为识别管理，作业前/后的标签表示＝标签就是「规则」（把「作业前/后的物品放在这里」的规则8「制造的基本」的重点重点2：对所有的作业都适用特别是像这样的作业没问题吗？本体Line以外的作业·非定常作业仓库·受入出货检查·在线QC·准备工程·修理工程⋯等受入检查及出货检查的检查前·后仓库或准备工程的定位管理识别管理不充分越出了规则本体Line以外·非定常作业容易成为盲点9「制造的基本」的必要性脱离基本会造成莫大的损失及信用度降低作业程序的不彻底识别管理的不彻底在客户处发生问题莫大的损失！一般地如果出现汽车有关电子部品的回收修理/补货，可能会造成数十亿～数百亿的损失「不想在连基本都没有做到的公司站在客户的角度看⋯买东西」品牌形象的降低10「制造的基本」的推行方法基本是「ＳＤＣＡ」StandardizeDo持续改善循环CheckAction发生客诉及纠纷时，也实施改善先制定规则对那些很难规则化的作业，建立只安排「专业人员」从事的体系对作业员做教育训练，并运用「只是教育训练」的话是不充分的，要确认在实际的作业中，所教育的内容作业员是否理解确认实际的运用情况由干部平时的管理+管理监督者的定期监查规则及运用的改善「规则·思考方法不知道」˰再教育「规则太复杂，难于遵守」˰制定容易遵守的规则·体系˰FP化：设法用绝对不会出错的作业方法11所有的制造里共通的基本规则基本具体的规则为什么必要？具体效果5S（整理·整顿·清扫·清洁·素养）定位管理﹠识别管理「在正确的场所放置正确的物品」的规则定量管理：「正确的量」的规则先进先出：「正确的顺序」的规则灰尘·异物管理建立一个一旦出现「与平时不一样」的状态及脱离规则时，就能够一目了然的现场！＝能够防患于未然的生产场所防止混入（不良品混入、异物混入）防止作业前后的混入˰防止越工程在线在库削减·部材使用期限的遵守批号追溯的确保12定位·识别管理①明示「位置」与「放置物品」！楼层的定位管理明示「放置物品」（明示于物品上）用统一颜色等，想出明白易懂的方法明示「放置物品」（明示于放置场所）用斑马线来明示放置场所及区域如果没做到这样管理的话...其它产品混入越工程13定位·识别管理②明示「位置」与「放置物品」！部材放置处（架子）的定位管理如果没做到这样的管理的话...明示「放置物品」（明示于物品上）明示「放置物品」（明示于场所=架子上）区域划分（如果不行的话，就用斑马线线明示区域）用揭示照片等想办法使人易懂材料之间错尾数混入【定位·识别管理的对象物】首先是「材料·半成品·完成品」其次是「治工具、标准样板、账票类（Checklist）」14定位·识别管理③彻底地对作业前／后进行区分！检查工程尤其必需！NG!哪里是检查NG!检查完成？区？现在开始？NG!越工程的发生哪个是检查前？不良品的混入哪个是检查后？在检查工程，作业前／后的产品看起来是相同的˰彻底地区分与识别！15检查工程的基本定位管理治具放置处不要将检查中的产品放在一边离开座位！（规定具体的规则）不良品不放入垃圾箱里！垃圾箱检查前明示检查前／后产品的放置场所（原则上是作业员的左／右）不良品箱（根据不良类保留品ɾ别）修理品箱在检查台上也明示检查前／后（有「暂放」发生时）规定产品流程的详细程序ɾ取出方法ɾ检查台上的摆放ɾ检查方法检查后ɾ检查后的摆放不直接将产品放在地面上检查前检查后16不良品的识别＝颜色区分管理不良品一定要装入红色盒子内并规定盒子的放置场所■每个工程准备红色盒子颜色的使用方法Red不良品（会发生不良的所有工Yellow修理品·保留品Blue良品其它颜色工程中的落地产品＊始终只是作为原则上的规定具体结合各自工厂情况规定统一原则■将不良品与落地品分开■落地产品不要与一般垃圾放在一起「为何？」不良品与落地品要各自分开分析！17其它定位ɾ识别管理严禁「未贴牢」！˰要使用正规明示票NG!暂时的「记录」＝谁放了与平时不同的物品!材料之间错出货错有效期过期NG!将作业中·检查中的产品放在一边离开了工作岗位越工程不良品混入18定量管理①在线半成品作业员之间的半成品，原则上最多是1个！目标是1个流动！先规定工程间半成品的「放置场所」与「可放置量」！1个产品流动的推进方法⋯在生产革新活动中19定量管理②部材ɾ半成品ɾ成品放置场所在放置场所明示可放置最大量／最小量部材放置场所（架子）的定量管理最大量最小量部材放置场所（楼层）的定量管理用限高来限量用台车数量限量适当量的规定方法⋯在生产革新活动中20先入先出（FIFO）①各种放置场规定[物品的放置顺序]！˰从旧的开始取出是基本从上IN标签管理容易遵守明示IN/OUT的场所容易遵守从里IN˰从外OUT˰从下OUTFP化＝防止弄错ɾ有确实遵守部材的有效期限ɾ批号追溯：发现异常时，处理对象明确21先入先出（FIFO）②在线半成品如果不是1个流动，就做不到FIFO1个流动的推进方法⋯在生产革新活动中作业前作业后最下面的产品可能从早上一直在这儿…？下一个工程的人一般从里面取˰自己面前的从什么时候开始在这儿…？如果是这种ɾ发现异常时处理对象不明确情况的话ɾ随时间变化，有可能会影响到品质22灰尘（异物）管理排除异物给制品的影响NG！严禁将部材·制品·半成品直接放在地板上！→会受到到异物的影响OK！用Cover来排除运输中灰尘的影响通过清洁来发现异常如果把设备清洁的话，就可以意识到与平时不同的污物「是传送带磨损了吗？」23作业的改善：Fool-Proof(FP)化「绝对不会出错」「快要出错时，能够马上意识到」的体系导轨锁定如果不把规定的螺丝固定完，就不能开始工作防止忘记固定螺丝固定计数器明示螺丝固定部位的先后顺序设法进行正确的作业24作业的思考方法：1Work-1Check所有的作业都由作业本人，对其作业结果进行确认！涂胶位置·涂胶状态的限度样品润滑油涂布治具目视确认到重点管理点的思考方法⋯25作业员管理的可视化当天的人员配置今天由谁来从事哪个工程的工作？今天的作业员是通常的作业员吗？－＞使新人作业员/与平时不一样的配置能够一目了然（用磁铁等标识）作业认定MAP由谁来认定哪个工程有确实地做到，让理解规则的作业员从事相关工作！26Part1重点管理点的可视化27所谓重点管理点的可视化要因〈点检项目〉作业中的条件管理要因系管理图单位工程因果关系重点管理点管理图的活用结果〈管理项目〉结果管理结果系管理图·工程管理的确实化˰由充实要因管理来防患于未然·管理点的盘点˰管理点的证据确认、「管控点」的明确化、反馈到设计·管理图的活用˰从规格管理到降低不稳定来防患于未然28重点管理点提取的7StepWorkSheetStep1对象工程的定义Step2工程功能的追究Step3管理项目（结果系）的提取Step4重点管理点的决定Step5管理项目（要因系）的提取Step6重点管理点的决定Step7反馈到制品设计·工程设计2Step1规定做为对象的单位工程所谓「单位工程」是指、做为制品，为了付加必要的功能·性能的最小作业单位叫单位工程。其基本是管理工程图里的单位工程（只是根据需要、结合情况，可以统一/分割成以下图示：管理工程图的流程图材料供应与治具配套结合为「组装工程」组装˰尽可能以制品的「加工」「组装」「检查」为单位工程30Step2追求工程的功能工程功能的追求方法（1）在工程里，实际的作业内容用语言叙述（2）考虑「这个工程为什么存在」用「把什么怎么样」的形式来定义以固定螺丝为例（1）在工程里，实际的作业：「固定螺丝」（2）这个工程为什么必要：「为了使基板保持在盒子里」这个工程的固定螺丝功能使基板保持在盒子里31Step3要因〈点检项目〉提取管理项目（结果系）结果固定螺丝工程〈管理项目〉生产条件管理这个工程的功能功能的追究固定螺丝使基板保持在盒子里结果管理固定状态的确认·螺丝浮起·螺丝异常保持力的确认·回弹扭力◎设定比工程功能重要「功能正确运作时的结果？」重点◎尽量转换成物理量，并明确其目标与范围例：00±00mm3Step4规定管理项目（结果系）的重点管理点Step6也同样重要度内容AA关系到致命缺陷，且无法检查出来A损害功能，导致不良多发B虽损害功能，但不良发生率低C给功能的影响很小，工程能力也足够A以上的项目一定要作为重点管理点所谓「致命缺陷」·与安全相关（冒烟·着火﹑汽车的「行﹑转弯﹑停止」etc.）例：电解电容器漏液·电源部件冒烟·汽车SW的动作不良·达不到制品基本性能的要求例：回路部件断线·调谐器制品接收不到信号33Step5用要因管理提取点检项目（要因系）分析并提取左右结果系的要因用结果管理螺丝固定工程点检项目左右管理项目的要因系固定扭力回弹扭力相关确认固定扭力固定螺丝工程的功能保持基板固定状态-浮起-螺丝异常保持状态（保持力）-回弹扭力5M要因分析固定扭力螺丝孔径3Step7反馈到制品设计·工程设计◎要因系与结果系的因果关系不明确制造现场的课题根据需要，依赖他部门·他工程的协助行动处理◎管理点与管理规格的依据不明确◎前工程与后工程的因果关系不明确◎重点管理点的测定·管理不可能◎技术部门的规格再讨论◎根据量产实验提取数据◎通过量产收集的数据，讨论因果关系◎测定·管理方法及代用特性的讨论◎规格书修改◎测定·管理方法的变更◎过渡到依据代用特性来管理◎重点管理点的变更（附上重要度的变更）35重点管理点Sheet的制作方法标准样式工程名称工程功能这个工程的重点管理点固定扭力在作业开始·结束时实施确认所谓这个工程的异常异常的定义＝异常发生时，第一时间报告给班长或系长使用标准样式!重点明确地记述管理频度及管理方法明确异常的定义及异常时的处置方法-异常的定义-异常发生时，由谁联络给谁-由谁进行怎么样的行动3揭示例1：基本样式按每个作业员/工程，揭示重点管理点Sheet及管理图重点管理点Sheet管理图37揭示例2：汇总揭示按每台设备·生产线来汇总揭示分块揭示重点管理点一览表管理图设备按各个功能分块揭示38重点管理点的运用重点管理点Sheet﹠管理图·领导及管理者每天确认目前重点管理点的状态·把领导·管理者的确认程序·频度规则化生产线管理者的「工程巡视程序」的例如果有异常，马上停止！〈由异常的早期发现来防患于未然〉3Part2变化点管理的可视化40所谓变化点变化点管理及变更管理变化点管理：非意图性的变化，与变更管理无关的微小变化ex）由年休造成的作业员更换、设备保养、瞬间停产等变更管理：意图性的变化