企业集团组织结构的演变趋势及模式选择

企业集团组织结构的演变趋势及模式选择成功的企业集团组织结构设计要满足三个条件：职能分工带来的高效率、灵活性以及低成本。目前比较流行的企业集团组织结构形式是事业部制以及超事业部制，但是它们无法同时满足上述三个条件。本文提出超U型组织结构作为企业集团组织结构的新形式，并且采用资源存折法以及市场链机制同时满足上述三个条件。一、企业集团组织结构演变的历程及效率分析企业组织结构主要经历了职能型阶段、U型阶段和M型阶段，组织结构的演变一直遵循着效率、灵活性以及成本原则。当企业规模较小、产品比较单一的时候，往往采用职能型组织结构，职能型组织的各职能部门内部都是由具有相似背景的员工组成的，这种专业化可以明显地带来高效率，在高效率的同时，职能型的组织结构又不失其灵活性。随着企业规模的扩大，所经营产品种类的增多，这种职能型的组织结构逐渐演变为U型组织结构。U型组织结构的特点是，总部比较庞大，包括总裁领导下的执行委员会和一些职能部门（营销、财务、研发、生产等）。总部通过职能部门对子公司和下属单位进行高度集中管理。这种组织结构形式仍然可以发挥职能型组织结构由于专业化分工所带来的高效率，但是，这种高效率是以灵活性的丧失为代价的。在企业管理的实践中，我们经常会听到高层领导倡导各职能管理的干部从企业整体利益的角度来看待自己部门的工作，这是一句人人都会说，人人都明白的一个道理，但人人都做不到是一个事实。主观上是干部们往往对企业的整体利益认识不足，彼得·圣吉教授在他的名著（第五项修炼）中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的；客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。而在企业规模较小、只经营单一产品的时候，公司的总经理可以从总体的角度来把握企业的运营方向，从而可以避免各职能部门为了各自的利益而产生的短视行为；当发展成企业集团后，总经理就没有足够的能力与精力来把握企业的战略方向，整天被琐事缠身，进而企业就失去了方向与灵活性。由此，M型的组织结构就产生了。M型组织结构就是我们所熟悉的在集团最高决策机构下，按产品性质或市场特点而设立的事业部。每个事业部的总经理有很大的权限，在事业部内部实行的是职能型的组织结构。每个事业部相当于单一产品、规模较小的整体企业。我们可以看出：M型组织结构是为了避免在U型组织结构下无法避免的局部利益最大化有害于整体利益的情况而产生的。通过不断地产生较小的事业部，事业部的总经理就可以在此范围内有效地协调各职能部门的工作，从而使整个部门的工作达到最优状况。当事业部发展壮大到一定程度后，事业部又可以分化为几个小的事业部。新的事业部又产生新的总经理。这样才即可以达到职能型结构所带来的高效率，同时又不失灵活性。这一点可以从强生公司找到证据。强生公司是一家由150家相互独立的分部组成的公司，对于作为40%的销售额和利润源泉的消费品业务，强生的组织结构是直线职能型的：一共有超过55个的消费品分部，每个分部都独立负责自己产品的营销、分配和研究。但是，M型组织结构中的各个事业部存在着职能的重复，因此会造成资源的浪费，由此产生了超事业部制的组织结构，即在事业部的基础上增加了协调机构，以减少资源浪费、增强部门之间的合作，但是，由于协调机构并不了解各事业部的具体运作，同时，由于各个事业部都是一个独立的分部，自己部门的利益总是放在第一位的，因此，协调的最终结果是各个事业部都不满意，超事业部制的组织结构仍然不是企业集团最佳的组织结构形式。二、现代企业集团组织结构的模式选择及运作根据企业集团组织结构设计的三项核心要素，我们提出了企业集团超U型组织结构设计模式，从表面上看，超U型组织结构与U型组织结构是相似的，但否定之否定规律发生作用以后，性质发生了根本的变化。在M型和超事业部制组织结构基础上所形成的超U型组织结构是下面的模式：将原各个事业部的采购、运输、仓储职能分离并重新组合形成一个新的部门——物流，由物流统一负责所有事业部的上述三项职能；将原各个事业部的国内销售职能剥离后组成新的部门——商流，由商流统一负责国内销售；将原各事业部的国外销售职能剥离形成新的部门——海外流，由海外流统一负责国外销售；而将原各事业部的财务职能同样分离后由新形成的部门——资金流统一管理，经过这样的变化后，原来的事业部就演变为只有生产以及研发的核心职能了。经过上述变化而形成的超U型事业部可以很好地发挥各职能部门的分工带来的规模经济和高效率。物流部门：由于存在零部件的公用性以及上游供应商生产产品的多样性，因此，由物流部门统一进行采购，有望达到规模经济，且新建的采购部门专职进行采购，专业化程度会得到更大的提高；仓储和运输在M型或超事业部制组织结构下隶属于各事业部，由于在很多情况下，不同事业部所生产的产品带有淡旺季的特点，导致各事业部以最大库存量作为自己仓库的规模，使得仓库资源浪费；同时，各事业部都按照最大运输量时的规模建立自己独立的车队，导致集团运输总量过高。由物流部门统一进行仓储和运输，就可以达到规模经济、节省费用、提高效率的功效。商流部门：在销售以及营销功能隶属于各事业部制的情况下，第一，从客户方面分析，同一客户要面对同一集团的不同产品经理，他们希望有一个代表统一与其进行谈判；第二，从集团方面分析，不同事业部都设有独立的驻外营销机构，对于同一客户，不同的产品经理要做着基本相同的工作，导致成本很高；第三，在做集团区域性的统一形象方面，各个事业部倾向于做自己产品当地化的品牌提升方案，而没有动力去做集团品牌形象提升方面的工作。而由商流统一负责所有产品的销售，就可以有效地解决上述问题。海外流的情况也是如此。资金流部门：将原各事业部的财务职能整合为资金流部门，使其不再隶属于各事业部，派出分支机构至各事业部和驻外销售公司，对其财务运营状况进行监控，起到财务部门应有的闸门作用。原有的各个事业部演变为只有生产与研发功能的部门，事业部主管可以集中精力于上述两项工作，从而提高该项工作的效率。超U型组织结构解决了专业化分工带来的效率问题，另外一个需要解决的问题是灵活性以及成本问题，职能型组织结构下的灵活性是由总经理在企业规模不是很大的情况下依靠个人的控制能力而实现的，我们可以设想，如果每位员工都变成总经理，那么无论是灵活性还是成本问题都可以很好地被解决，为此，资源存折法以及市场链机制不失为一种较好的解决方法。1.资源存折法的提出以及运作从理论上而言，激发员工灵活性和积极性的根本思路在于将企业的每一位员工转变为在制度约束下掌握一定资源、能自主经营、自负盈亏的个体，也就是说，只有将员工转变为受制度引导与控制的“利润中心”，才是效率最高的模式。这也是解决大企业病的一种模式。资源存折法正是基于这一点而提出的。为了完成一定的工作，处于每一个岗位的人员都需要利用一定的资源实现相应的产出，因此，我们可以将资产负债表、现金流量表、损益表三表虚拟整合为对每位员工进行考核的表格，称之为“资源存折”，收入在资源存折上表现为正项，费用、成本等列支为负项，年末正负相抵、扣除所得税后即为该员工的经营业绩，然后该员工可以按照一定的比例进行提成。按照这种思路，以销售人员为例，我们可以将销售人员实现的销售额作为其收入，而将产品成本、库存费用、运输费用、广告费用、政策费用、工资费用、办公费用、利息费用等作为经营成本，年终正负相抵后的剩余项扣除所得税就是销售人员经营的成果，并据此按照一定的比例享受相应的利润。从上述过程可以看出，资源存折法对员工的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资源存折法下，员工是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不能比拟的；第二，利润激励。因为员工收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此，员工会最大限度地少用资源，从而达到更高的经营业绩。在资源存折法下，每一位员工都变成了一个利润中心，可以很好地解决成本问题，同时，为了得到更多的利润，员工可以灵活地采用各种手段，如何将员工的灵活性在满足集团最大利益的情况下转变成组织的灵活性，或者说，每位员工灵活性的方向是什么，就是超U型组织结构要成功运作所需要解决的核心问题，市场链机制就是解决这一问题的一个很好的方法。2.市场链机制的原理与运作市场链机制的原理是：打破原有组织的平衡，使各个部门、各个岗位之间形成相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有与其接口的部门：作为下一岗位的产品供应商，同时又是上一岗位的客户，以此可以形成内部市场机制。市场链条的起始处为销售部门的定单，定单进入生产部门，生产部门紧接着对采购部门下达采购订单。结合资源存折法，生产部门的各个岗位也是利润中心，其收入来源于销售部门的定单，销售部门没有定单，生产部门就没有收入，生产部门收入的高低取决于其对销售部门定单的满足情况；采购部门的收入来源于生产部门的定单，其收入的高低同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过市场链机制，打破部门之间各自为政的局面，使部门之间、同一部门内部各岗位之间形成市场——客户关系。于是，所有部门工作的中心都在定单的满足方面，避免了部门各自为政而导致的对定单不重视情形的发生。同时，市场链机制还可以起到过程管理的作用。