第四章组织知识的生产

1组织知识的生产2Overview组织知识管理流程组织内部知识定义组织外部知识的定义与获取组织知识的创造3一、组织知识管理流程战略－－定义－－获取－－创造－－共享传送－－利用－－存储这些步骤之间，实际上没有固定的线性顺序。知识缺口与知识定义、获取和创造P1194战略上需要的知识组织内部知识组织外部知识组织知识创造定义并充分利用定义并加以获取自行创造知识缺口知识缺口5二、组织的内部知识定义知识定义（KnowledgeIdentification）是组织为了获得需要的重要知识以及有效利用已有的知识，必须清楚知道并明确标识组织内外部存在的重要知识。知识定义的原则：知识定义要有选择性内部、外部知识同样重要（一）组织内部知识定义的内容与目标1、内部知识定义的主要内容：（1）员工个人的知识每个员工需要具备的知识、谁能承担某个工作、员工的知识规划（2）团队知识团队的集体知识、团队的最佳组合方式6（3）工作的知识重要工作的相关知识（关键职位的知识）、工作成功的知识（执行方式、理念、文化等）（4）组织知识有效解决问题的知识（如危机处理）、组织重要的价值观、最佳实践（定义、共享、培训）72、组织知识定义的主要目标（1）静态定义定义知识的位置、定义最佳实践相关文件与知识的获取、人际关系的了解（2）动态追踪与更新追踪知识的流失、了解知识的流程渠道追踪新能力89了解知识定义的主要方法与工具个人的知识定义集体知识的定义外部知识的定义知识地图专家黄页专业经验与教训核心流程人际关系结构知识产权互联网外部关系网络（二）组织内部知识定义的方法和工具10（二）组织内部知识定义的方法和工具个人知识定义的主要工具－－专家黄页和知识地图组织结构资本或者集体知识最佳的存储地包括组织的核心流程、组织的专家经验、组织内知识产权、组织内的非正式人机网络关系1个人知识定义的工具（1）员工技能方面：专家黄页或专家目录最常碰到的问题－－内外部优秀专家－－哪里－－如何联系11（2）知识资源定义－－知识地图（knowledgemap）知识地图是企业知识资产的指南，能协助使用者快速、正确地找到需要寻找的知识。它联结的信息包括了人员、程序及其关系。知识地图的主要功能在于，当我们需要某项专业知识时，可以透过知识地图的指引，找到所需的知识。12知识地图的类型概念型知识地图依据主题或概念形成，包括描述性知识，主要描述事实和概念流程型知识地图依据活动流程，包括叙述性知识＋程序性知识，讲述处理过程职称型地图依据人和知识的关系，包括叙述性和程序性知识13作用概念型的知识地图，可以用来协助网站浏览、搜寻检索、主题学习、分类编目等工作。流程型的知识地图，则适用在最佳实务(bestpractice)的确认、问题的判断、制造作业、工程设计等工作。职称型的知识地图，通常用来协助企业寻找合适的人员来组成项目团队、线上社群、或进行远距教学等。14知识地图的制作找出重要的核心流程找出与此流程相关的知识与专家找出连接方式利用图标设立分布式随时更新机制1516微软公司的知识管理之一SkillsPlanningandDevelopment(“SPD”能力开发模型）“微软”招聘考试，除了专业知识，往往更看重一个人的聪明程度。17微软技术会议餐厅微软一景微软招聘智力测试题，只有5分钟，超过5分钟就放弃，因为你绝对不会被微软招聘。1烧一根不均匀的绳需用一个小时，如何用它来判断半个小时？2。。。。。。。。。请仅用一笔画四根直线，将上图9各点全部连接。3对一批编号为1~100全部开关朝上(开)的灯进行以下操作凡是1的倍数反方向拨一次开关；2的倍数反方向又拨一次开关；3的倍数反方向又拨一次开关。。。。。。问最后为关熄状态的灯的编号。1819背景微软内部信息技术部由1000多人组成，他们开发应用软件、构建信息基础结构、操作计算机和网络。面临适应行业快速变化的压力。要求员工善于培养自己所需的知识能力，因此拟建立一套能力与开发体系。首先在“学习与交流资源小组”展开实验实施20SPD目的其目标是利用能力模型去转化、发展知识，而不仅仅是测试它。当微软内部信息技术部的员工很明白他们要具备什么能力时，他们就会成为微软内部与外部所提供的教育的最好消费者。人们也期望这个项目能够使员工与岗位、工作小组较好地适应。最终该项目会通过微软扩展到其他公司。21SPD项目包含5个主要因素完善能力类型与层次的结构对特殊工作所需能力进行定义对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级实现网上系统的知识能力联系能力模型与学习提供22完善能力结构基础层能力：作为基本知识已为人所熟知。局部或独特能力，它们是运用于特殊工作类型中的高级技能。例如，一个网络分析员可能需要局域网错误诊断的能力。全局知识，它会在一个特殊功能部门或组织的所有员工身上得到体现。例如，管理部门的每位工作人员都必须精通财务分析；每位IT员工都要胜任技术设计和系统分析。能力结构的最高层是普遍能力，普遍是对公司内所有员工而言的。这种知识是关于公司所从事的全部业务、所售产品、产业领头人等的知识。对所有员工的培训要寻求提供有关软件产业和微软战略的普遍知识。在4种能力类型中，共有137中内在能力和200种外在能力。每类能力中定义了四种技能层次。每一个工作岗位或工作人员要求具备基础层、工作层、领导层和专家层中任何一层每种技能层都以3－4个要点来描述23根据能力要对岗位定级对每项工作按照岗位所需的能力进行定级。（一般每个工作能力描述模板中有40－60种能力）开始时，管理者花2－3个小时去了解员工的能力需要，以便定级仅对最高级的能力进行定级，提高了效率。24依据工作能力对员工定级根据员工在其现任工作中所表现出来的能力，对其进行评价（定级）评级过程实际上也是一个关于员工能力的交流机会（员工－管理者－测评小组）成果：形成一份公司各个部门都可以使用的关于各种能力的清单。Eg.新项目组的经理要组建自己的小组，可以利用上述资源，以在线的方式获得候选人，从而提高工作效率25构建在线能力系统在线系统包括：能力结构、工作定级系统、定级数据库、员工能力水平等信息。利用Access构建系统原型，与SQL服务器相连，建立网上检索的前端界面，让人们在各个地方都可以使用该系统。26与学习资源连接起来能力模型与学习资源相联系。在企业内部和外部连接了一些与能力培养相关的特殊课程资源。27评价及发展在“学习与交流”资源小组的应用进展很好，开始在内部信息技术部中推行。并具有产品化，向客户推广的可能（能力模型的结构化）。员工个人和管理者在使用该模型中体会到其益处。？能力模型的效果需要相当长的时间来体现（模型构建，学习机制形成等）如何适应快速变化的商业社会？模型中提供制度化的创新能力培养机制Whoresponsibleforthisduty?2组织集体知识的定义集体知识是指存储在集体团队内，由成员通过彼此商量、互相贡献、相互作用和共享，而产生一种具有整体性和不可分割性的知识。组织的集体知识是一种隐性的结构资本，决定着组织的竞争优势。1+12集体知识具有不可分割性、集体共有性、容易流失性、效应性和内在性。28集体知识的主要定义法集体知识的最佳存储之处：组织的核心流程、专家经验、知识产权、非正式人际网络29（1）组织核心流程的定义方法能力地图（Competencemap）以核心流程为中心，定义出整个流程相关的重要议题和它们关系。重要专家重要知识重要方法重要教训重要成功因素30（2）项目经验知识的定义法Davenport和Prusak主张以“故事”的方式说明，而不是结构化资料库。清楚地了解案例完整的来龙去脉高度人性化不受结构限制31（3）组织知识产权与无形资产的定义（4）定义组织的非正式人际网络结构非正式网络是员工遇到问题时采用私底下、非正式的咨询对象与沟通网络获取知识。非正式人际网络是组织最重要的集体知识与行动的创造来源。32Krackardt和Hanson列出三种非正式人际网络：咨询网络组织成员间相互请教所构成的知识传递网络信任网络组织成员间的信任关系所构成的网络沟通网络通过了解员工每天谈话的对象和频率构架出员工沟通网络33三、组织外部知识的定义与获取（一）组织外部知识定义知识的外部获取是指组织通过外部市场的采购、战略联盟的合作或与相关团体间非正式地交流而获得外部有价值的知识。外部知识源包括：供应商、客户、合作伙伴、咨询机构、互联网、各种学术机构与媒体等34（二）组织外部知识获取的方法1网络获取搜索引擎、网络沟通、Web挖掘、个性化服务2调研文献调研；实地调研问卷法；访谈法；联合会议法353公开市场采购招聘专家企业并购知识外包购买相关知识产品4非正式合作互惠交流与顾客的知识交流与供应商的知识交流365正式战略联盟战略联盟是指双方或多方为了达到共赢的战略目标，通过正式的协议，彼此贡献与共享对方资源的利益共同体。分类：长期合约关系－－网络型组织－－入股－－合资37Dell公司戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人MichaelDell也是一位充满传奇的人物。12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。1992年，Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO.Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有效地了解客户需求，并迅速做出反应。取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却是寥寥无几。正是凭借着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。382006年9月14日，北京――戴尔公司与EMC公司联袂宣布，将其全球联盟续期至2011年，总计延长五年，从而再度验证了双方为各类型行业用户提供业内领先的网络存储解决方案的坚定承诺。戴尔公司首席执行官凯文罗林斯表示：“区别于一般的联盟，戴尔与EMC的合作关系属于少有的成功特例，因为它真正给客户带来了卓越的价值和性能。我们相信我们的联盟合作能够让全球各种规模的客户享受到我们的网络存储系统和服务的益处”。如今，戴尔与EMC的联盟已经取得了显著的市场成效。根据IDC的统计数据，戴尔是2005年收入增长速度最快的十大磁盘存储系统供应商之一（注1）。而EMC公司则在中端存储市场中占有领先的市场份额（注2）。全球共有超过10,000家客户购买了34,000台以上的Dell|EMC品牌的网络存储系统。此外，双方的合作范围也一直在不断拓宽，现已扩展至Dell|EMC品牌的存储管理、备份和复制软件领域。39影响战略联盟知识交流效果的重要因素交流知识的特性、双方背景的相似性双方交流相互作用的特性、私利与共同利益的平衡密切度、合作对象与知识对象的合适性、合作时间40（三）组织外部知识获取的优缺点优点：速度快、质量好、成本低、能力强、避免闭门造车缺点：组织失去创新能力、打击员工士气、适用性与整合问题、核心能力与差异化问题、组织吸收能力问题、交易成本问题4142四、组织的知识创造是指除了由外部获取所需的知识外，组织内部的个人、群体及整体，通过各种不同的方法（包括创意、实验、教育培训、谈论及互动等）增进、强化原有的知识，或创新开发原来不存在而对组织有价值的新知识。（一）组织知识创造的分类1、个体知识创造和集体知识创造个人知识创造：员工通过学习培训、个人的创意与直觉以及相互讨论产生的新的个人隐性与显性知识和技