《工程项目成本管控与核算》PPT讲义

项目成本管控与核算目录问题导入案例导入第一讲工程项目成本管控存在的问题第二讲工程项目成本管控基本知识第三讲工程项目成本管理策划和目标成本的确定第四讲工程项目阶段性成本管控第五讲工程项目建设中的成本管控第六讲工程项目成本管控与动态成本管控第七讲工程项目目标成本管理应用第八讲工程项目成本分析与考核第九讲工程项目标准成本与作业成本的结合应用第十讲工程项目成本核算存在的问题第十一讲工程项目成本核算第十二讲工程项目成本报表的编制第十三讲案例分析第十四讲互动与答疑问题导入问题：企业制度可操作性不强的原因有哪些？如何应对？一、企业制度可操作性不强的十大原因1、某些条款过时，不能满足目前企业生产经营管理的需要；2、制订制度时，没有充分征求员工和被考核单位的意见，没有做到“三上三下”；3、某些条款含义不够明确；4、员工和被考核单位不理解考核指标如何计算；5、制度实施流程不清晰，不符合企业实际情况；6、制度务实性不够；7、制度规范性不够；8、制度涵盖面缺位；9、制度得不到及时修改完善；10、各项制度之间的衔接性缺乏。二、增强企业制度可操作性的十大应对措施1、提高各项制度之间的衔接性，如企业核心制度《财务管理制度》、《内部控制制度》、《内部审计制度》和《会计政策》之间缺乏应有的衔接性。《财务管理制度》规范企业财务行为，《内部控制制度》根据《财务管理制度》所规范的财务行为实施控制，《内部审计制度》不断揭露问题，并提出解决问题的措施。2、及时修改制度，一般每半年检查一次制度落实情况，每年修改一次。3、制度必须既完整又突出重点，并含义明确。4、制订与修订制度，应做到在充分征求员工和被考核单位意见的基础上层层讨论，切实做到“三上三下”后再发布实施。5、制度中所涉及的考核指标，应达到计算公式统一，数据构成明晰，考核办法明确务实。6、每一项制度都应建立相应的实施流程。问题导入7、各项制度都必须完全符合企业生产经营特点与现状。8、各项制度都必须符合国家法律法规、地方政府法规和行业规范，如《会计政策》必须符合《会计法》、《企业会计准则》和《企业所得税法》等国家法律法规。9、各项制度必须适时体现国家和地方政府新政策，如全面”营改增“政策等。10、各项制度之间必须具有一定的衔接性，制度之间不能冲突。问题导入案例导入案例一工程项目成本管控一、工程概况A项目是某集团公司下属X公司的一个项目。某集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各子分公司也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。A项目作为某公路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3580万元。二、项目成本管理的组织1、重视成本管理意识的培养A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。2、建立了完善的成本管理保障体系（1）建立完整高效的组织机构项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。（2）明确各部门及各职员的职责分工工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。案例导入人财部——管理和财务管理。主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。三、成本管理实施在施工项目成本管理实施的过程中，A项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，A项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。1、目标成本的确定在A项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求A项目实现利润的最低限。但是，A项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。案例导入（1）结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。（以路基工程为例）案例导入（2）在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。案例导入案例导入案例导入案例导入2、成本目标的分解成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表3。按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。3、成本目标的阶段控制与分析目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标案例导入成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析，如表4。基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。案例导入基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。案例导入A项目材费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。4、项目实际成本核算与分析A项目实际成本汇总表如表5。由表5可以看出，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为人工费上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对此影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。案例导入材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10046.5万元，比预算成本10367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。案例导入案例二实体工程量成本管控事实描述：甲公路综合工程，通过大量的变更，路基填土方对业主最终总合同量共有120万方。通过严格控制，对劳务队决算路基总量共计95万方。按照当时的5%灰土中标价22元/方，通过严格控制工程量差，共计获利550万元。作为管理者，您认为应采用何种措施来对实体工程按照实际实施工程量控制成本？情况分析：在成本可控的前提下，项目超额效益来源多数依赖变更，尤其是土方工程变更。获取变更收益：一是控制价差；二是控制量差。价差收益是有限的，关键要靠量差收益。获取量差收益除了对业主做大工程变更外，同时必须按照实际发生量控制对劳务队成本。采取措施：1、路基填筑前，清表压实后的原地面标高必须找负责该段施工的劳务队负责人签字确认。否则将来结算必然扯皮，施工队会千方百计要求按照设计量计量，这是控制路基土方总量差的基础。有劳务队签字的案例导入原地面标高，即使劳务队拿到设计图纸量，如果按照合同进行仲裁，我们也是有理有据的。2、路基不同材料填筑分界面应有劳务队签字。尤其是上下层填料单价差异较大的。主要防范施工队要求对于单价高的填料，按照对业主计量工程量计量，导致我们所做的少做多计的工作全部替劳务队打工。也可以对于材料单价高的填料，由项目部甲供，只给劳务队计工费，即使按照对业主量对劳务队计量，劳务队也只是拿到工费量差收益，材料量差收益仍然在项目部。3、每个劳务队实际合同量应有详细计算资料。这是控制量差的关键，应由分管工程师计算每个劳务队的控制合同量，并有专人复核。对于路基工程，以分包队签字的清表压实后原地面标高为基础，逐断面计算对劳务队的控制量，由于已按照清表压实后标高为底标高，不能再按照设计原则计入清表补偿和压实补偿。对于结构工程，按照设计细部图重新计算逐结构件、逐根钢筋重新计算对劳务队控制数量。案例导入同时可将各工程队实际合同量累加后验证设计所给数量是否足额，以提出对业主变更。4、给施工队图纸时，应删除工程量。避免由于图纸量大于实际实施量给项目带来不必要的麻烦。5、每个劳务队建立包含原合同量、变更增减量、现合同量及每月计量、累计计量、剩余计量等数据的台帐。一开始计算的每个劳务队合同量数据，随着工程进展，其所施工合同范围必然发生改变，所以应有台帐能反映其变更情况，并能随着其承包范围的改变及时调整。可以和计量台帐合一。6、每份对下计量均应有详细计算图或计算表，并反映计算过程。避免对劳务队计量的随意性，避免超前计量导致工程款支付风险。7、定期对比开累对下计量台帐与开累对上计量台帐，对比对下开累实际计量与对下合同控制计量。这样做，一是防止超前计量，造成资金支付风险；二是发现对下计量超出对上计量而又必须实施的，无法变更的改进管理，可以变更的是实施对业主合同变更。案例导入案例三收料环节材料数量管控事实描述：甲项目部与乙材料商签订了碎石购销协议，