库存周转率及库存管理方案

1库存周转率与库存管理方案目录01库存周转率概述CONTENT02库存管理方法什么是物料管理？4库存周转率概念指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。什么叫库存周转率库存周转率就是库存的“周转”效率（次数）…一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金、应收账款等的速度越快。提高存货周转率可以提高企业的变现能力，而存货周转天数增加则变现能力越差(期初金额+期末金额)/2.存货平均金额=库存周转率库存周转率计算方式销售成本/存货平均金额存货周转次数=360/存货周转次数存货周转天数=库存周转率计算案例甲公司2007年度产品销售成本为200万元，期初存货为50万元，期末存货为30万元案例计算方法存货平均金额=(50万元+30万元)/2=40万元存货周转率=200万元/40万元=5次存货周转天数=360天/5次=72天乙公司2008年6月的销售成本为80万元，存货期初额为150万元，6月当期存货130万元存货平均余额=(150万元+130万元)/2=140万元存货周转次数=80万元/140万元=0.5714次存货周转天数=30天(因为只有6月只是1个月，计算时按30天/月计算)/0.5714次=52.5天假定每年库存周转次数提高一次总产值$10,000,000库存成本-75%7,500,000库存投资-每年周转2次3,750,000库存投资-每年周转3次2,500,000库存降低$1,250,000库存管理费用-25%X0.25节约库存投资$312,500利润和现金将是：提高的利润＝＄312,500增加的现金＝＄1,250,000库存周转率计算案例“转”就是“赚”!行业上限值中值下限值电子计算机9.45.33.2电子及通讯行业9.85.73.7家用电器8.553.8工业化学品10.36.64.4日用品30.419.39.2出版及印刷品5.82.41.3不同行业平均库存周转率水平库存输入控制输出控制库存库存的形成•从整个供应链管理角度看，若进的多，出的少，那么库存就自然形成了。•预测高了，需求太少，客户库存太高，或客户有效销售太少，生产过剩等，都会造成库存过大。销售预测准确性订单发货及时性库存采购材料及时交付率重排达成率采购MOQ采购周期LT交付模式（VMI、JIT等）计划备料计划的执行物料齐套性管理参数正确性MRP逻辑备料策略生产产能的均衡性生产计划有效执行及监控（包含月、周、日排程）物流仓储数据的准确性发货及时达到率工程生产工艺标准化ECN变更等库存的形成预测不准或需求变更质量不稳定交货期不确定供货批量或周期长设备故障率高超量生产盘点不准影响库存控制的因素不间断的供应企业生产。平衡供求方面的关系。有助于物流系统的合理化。在某些关键领域起到缓冲、调节作用预防需求及供应的不确定性。库存的作用占用企业大量资金。增加企业的产品成本及管理水平。掩盖企业众多管理问题。造成质量失效的损失。库存的弊端库存的利弊分析既要给客户保证及时发货，又要控制库存？“矛盾”啊…让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。库存管理的目标0102030405库存控制的管理方法ABC分析法经济批量订购法库存日程管理VMI库存管理呆滞库存管理ABC分析法又称为重点控制法。它是一种从名目较多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析找出主次、分类排队，并根据不同情况加以管理的方法。ABC分析法概述所占品种比例：1%-20%所占价值比例：60%-80%特别重要物资重要物资一般物资ABC分析法分类管理A类C类所占品种比例：20%-40%所占价值比例：10%-20%所占品种比例：60%-80%所占价值比例：1%-10%ABC库存分类管理法的程序可以分为以下几步：（1）把各种库存物资全年平均耗用量分别乘以它的单价，计算出各种物资耗用总量以及总金额。（2）按照各品种物资耗费的金额的大小顺序重新排列，并分别计算出各种物资所占用总数量和总金额的比重，即百分比。（3）把耗费金额适当分段，计算各段中各项物资领用数占总领用数的百分比，分段累计耗费金额占总金额的百分比，并根据一定标准将它们划分为ABC三类B类•物资的价格还是对物资进行分类时首先要考虑的因素。价值性原则：•据物资的价值高低，对价值高的进行优先分类，对价值较低的后分类。优先性原则•对物资进行分类时，充分考虑物资之间的关联性，对各种物资按照一定的关联关系进行分类，进而帮助企业制定科学合理的采购、库存策略，进一步降低企业成本。相关性原则•物资的类别应该相对稳定，避免出现因为缺少某种物资时，对其他物资也出现影响稳定性原则ABCABC分析法分类原则分类法对物资进行分类时，在符合ABC分类法的基础原则之下还应遵循以下几点：经过详细的数据统计及核算，设置最低的定额安全库存。制定库存缺货及超量预警机制。采购审核权限为高，原则上不允许有订单外库存。A类物资B类物资C类物资由于各类存货的重要程度不同，区分制定管控方法ABC物资区分管理采用复合制或者定量订货方式，以求节省手续。大量采购，以便在价格上优惠。依据经验估算设置较高安全库存量。采用定量订货安排到货。设置适量的安全库存周转。采取连续库存补充方式，即根据订单需求进行物料采购。向供应商提供即时性的、正确性较高的库存计划.经济批量订购法经济批量是指一定时期储存成本和订货成本最低的采购批量，储存成本的高低与采购量的多少成正比，订货成本的高低与采购量的多少成反比。采购批量增大，存货就增多，会使储存成本上升，但由于订货次数减少，又会使订货成本降低;反之，采购批量减少，可使储存成本降低，但又会使订货成本上升。确定经济批量的目的，就是要寻找是这两种成本之和最小的订购批量。概述经济订货批量＝Squat(2*年订货量*平均一次订货准备所发生成本/每件存货的年储存成本)注：Squat()函数表示开平方根。这是Excel下的公式。基本公式物品年使用金额(单位￥)目前年订货次数目前订货量(单位￥)110,00042,50026,40041,60032,5004625440041005144436总计204861在批量计算的首例中，有5个物品。这些物品可想象为在同一设备上制造的产品。图所示为现状，批量根据经验确定，每季度运行一次。经济批量订购法--举例倘若把物品5的若干次生产调整转用于物品1，就可显著地压缩库存。即使一次生产出全年度的物品5，对库存投资也无多大影响，而对于物品1每多作一次生产调整却可减少相当多的库存。平均批量库存=￥2,430物品年使用金额(单位￥)目前年订货次数目前订货量(单位￥)110,000101,00026,40051,28032,50038334400140051441144总计203657平均批量库存=￥1,828不管对象是什么，若能用简单的方法进行有效控制的话，那就不必舍简就繁。而且，若这一方法具有通用性，那就是好了。在库存管理中最符合这一条件的是对“日程”进行管理。用日程能对工序进行控制。问题是仓库中的库存能否视同工序，也用日程来进行控制呢?库存数量为5个，将其换算成天数的话，就是4天的量。即工序1的完工日即使晚4天，在3月6日完成，这时由于仓库里有4天的有效库存，因而工序2不会遇到任何障碍。库存日程管理本来，维持适宜的库存必须要有周到的库存计划。然而，库存往往没有成为计划的对象。先生产、销售，最后剩下的成为库存，即所谓“结果库存”。要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。●首先是按产品类别进行销售预测制订库存计划必须要有信息。因而，销售部门必须就产品类别对各种产品的销路作预测。说起产品类别，因现在是多品种时代，品种数量之多，令人惊讶。不过，按产品类别的销售预测是库存管理的开端，因此，即使麻烦也不能马虎。通常，预测是在月初，以按一定周期的循环方式进行的。预测面临的首要题目是预测期间，即要解决预测的提前量。作为结论，它应该是产品的最长工作日程加上预测周期后的天数。例如，最长工作日程3个月，预测周期1个月，预测期间就是4个月。比预测方法更有效果的，是缩短预测期间。库存预测计划共担风险策略集中策略和分散策略直接运输策略越库作业策略延迟策略库存控制的5大常用策略跨产品风险共担提高产品零件的兼容性，用共用性设计方式提高产品和零部件的共用性跨时间风险共担采用“拉动”的方式来补充物料，使订货时间小于提前期。跨空间风险共担通过合并不同地点的库存、集中库存及转运调拨来实现跨空间风险共担。1、共担风险策略2、集中与分散策略安全库存01提前期02管理费用03运输成本和客户服务水平04集中库存同时也集中了风险，库存越集中，抵御缺货风险能力越强，安全库存水平越低。集中库存的提前期长，库存分散使库存更加靠近需求点。集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用。仓库越多，运输总距离长，成本越高，但由于接近客户点，送货成本会降低，客户满意度也较高。2、集中与分散策略3、直接运输策略•直接运输策略是不经过仓库和配送中心，由生产商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时订单是由分销商发给生产商，但是货物不经分销商的仓库，而由生产商按照风销商的指定的时间和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需要较短的提前期。越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物的中转场地，货物并不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生，在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后，立即发给零售商，使货物在中心里停留的时间达到最短。.这种策略减少了提前期，降低了库存时间和成本，但实施它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的.4、越库作业策略接受订单时才进行最终制造或加工活动。时间延迟在最终制造或加工的前一个环节集中库存位置延迟产成品和服务本地化、客户化。形式延迟延迟策略特征5、延迟策略延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。50染色后的纱线DyedYarns制成成衣FinishedSweaters编织Knitting染色Dyeing白色衣服WhiteGarments染色Dyeing编织Knitting制成成衣FinishedSweaters案例—服装行业的延迟策略VMI（供应商管理库存）是当今制造业非常有效的资源共享采购策略，它的主要作用：降低采购成本降低产品导入市场风险提高生产能力，确保增长计划的完成VMI库存管理降低供货前置期，提高灵活度供应商合作谈判财务流程支持网络、及操作支持预测计划订单实施VMI电子商务运用EDI，B2B实现VMI关联因素VMI项目实施如表下表所示，如果某一家企业购入价值100万元的物料，随着库存年数的增长，由于需要花费大量资金用于物料保管以及物料本身的折旧，其价值是不断损失的。库存年数保留价值（元）库存年数保留价值（元）第0年100万第4年30万第1年85万第5年15万第2年60万第6年0万第3年45万报废处理负值什么是呆滞库存？案例指存储过久并且已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少，且存量过多而有变质顾虑，但质量（型式、规格、材质、效能等）仍然符合使用标准的物料。资金积压损失；物料价值折旧造成的损失；演变成废料的损失；仓储管理费用的损失；搬运或处理费用的损失；废料再处理和再生的费用造成的损失呆滞库存的影响和损失$$BILLAPARTMENTRENTAL客户市场环境计划模式设计管理库存管理市场预测不准客户取消订单产品质量问题计划参数错误需求计划不准设计错误标准化太差ECN错误帐物不