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1建设工程项目管理——2011年考前培训主讲人:李向国教授考试时间:3小时满分:130分单项选择题:70题,共70分多项选择题:30题,共60分通过:78分考试基本情况建设工程项目管理建设工程项目管理1Z2010000建设工程项目的组织与管理(30)1Z2020000建设工程项目施工成本控制(15)1Z2030000建设工程项目进度控制(15)1Z2040000建设工程项目质量控制(25)1Z2050000建设工程职业健康安全与环境管理(15)1Z2060000建设工程合同与合同管理(25)1Z2070000建设工程项目信息管理(5)•单项选择题:每题的备选项中,只有一个最符合题意。•多项选择题:每题的备选项中,有2个或2个以上个符合题意,至少有1个错项。错选,本题不得分;少选,所选的每个选项得0.5分。单选一定稳准狠多选切记莫太贪推理判断皆考验貌似死神却生还2根据《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2006),项目经理的权限包括()。A.签订承包合同B.自主选择分包单位C.参与选择物资供应单位D.主持项目经理部工作E.制定内部计酬办法CDE建设工程项目中防止污染的设施,必须与主体工程()。A.同时设计B.同时申报C.同时验收D.同时施工E.同时投产使用ADE某建设工程项目采用施工总承包方式,其中的幕墙工程和设备安装工程分别进行了专业分包。对幕墙工程施工质量实施监督控制的主体有()等。A.建设行政主管部门B.幕墙设计单位C.设备安装单位D.建设单位E.幕墙玻璃供应商ABD与主管部门打交道:建设单位/15日(施工噪声、施工设备、证明承包人自身资质的证件除外)变更:14天索赔:28天证书有效期:3/5/6年安全管理合同管理信息管理组织协调一、项目管理的任务三控制一协调三管理z费用控制z进度控制z质量控制项目管理的核心任务是目标控制项目:一次性丁氏理论:增值费用:业主【投资】;施工方【成本】设计前的准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期全寿命周期实施阶段z决策阶段z实施阶段z使用阶段二、项目管理阶段的划分一般不单列招投标阶段!开发管理设施管理3TIME设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目评估阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书技术设计初步设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束建设工程项目的实施阶段的组成建设工程项目的实施阶段的组成决策阶段项目实施阶段业主方的项目管理设计方的项目管理施工方的项目管理供货方的项目管理工程总承包方的项目管理三、按主体不同,项目管理分为:投资方开发方监理方施工总承包方(一般分包)施工总承包管理方(指定分包)施工分包方D+BEPC投资造价+成本成本成本投资+成本差异:费用控制核心(总)在各方PM中,业主始终起着主导作用四、组织论组织论组织结构模式组织分工工作流程组织职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理流程组织物质流程组织一个指令源两个指令源多个指令源动态静态静态组织工具项目结构图合同结构图管理职能分工表四、组织论组织结构图工作任务分工表工作流程图直线(项目组成:物)单向箭线(指令关系:人)双向箭线(合同关系:单位)单向箭线(逻辑关系:工作)(主办、协办、配合)(筹划、决策、执行、检查)提出问题策划决策执行检查-提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进行比较-从多方案中选择-执行决策-决策是否执行-决策执行效果如发现新的问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程管理职能五、项目管理的基本原理:PDCA循环P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)确立目标确立目标实施计划实施计划目标分解目标分解总量目标总量目标实际结果与目标对比实际结果与目标对比吻合:规范化以制度的形式固定下来吻合:规范化以制度的形式固定下来不吻合不吻合调整目标调整目标调整实施计划调整实施计划项目管理的实质:目标控制项目管理的方法论:PDCA循环,即动态控制持续改进有限循环4动态控制原理图动态控制原理图偏差偏差比较计划值与实际值测量器比较计划值与实际值测量器采取控制措施调节器采取控制措施调节器项目进展项目进展收集实际数据收集实际数据YesNo实际值人力物力财力干扰每两周或每月每两周或每月组织措施技术措施经济措施合同措施管理措施六、纠偏措施成立组织机构、配备相应的人员、职责分工、制定相应的制度、工作流程组织等。会议最重要最明显多方案比选(方案优化)、“四新”技术。设计+施工编制资金使用计划,尽快价款结算;生产要素的投入计划,建立激励机制。优选合同类型,完善合同条款,正确处理工程变更和索赔事件。(二、六)管理理念、思路、方法和手段。“三管”(风险)概预合支决七、建设工程项目采购模式项目管理委托别人管自己管别人自己施工任务委托施工总承包施工总承包管理平行委托设计任务委托委托一家(设计总负责单位)平行委托项目(工程)总承包DBEPC物资采购模式◆甲购◆甲招乙购◆乙购:发包人不得指定厂商施工总承包一般分包商差价干总包的活施工总承包管理指定分包商管理费干业主的活z快速路径法,分段设计,分段施工。CM/MCz成本+酬金z最大优点:缩短建设周期施工总承包管理较灵活!八、总分包之间的关系(国内)z总包对业主负责z分包对总包负责z就分包工程的安全、质量、进度承担连带责任施工组织设计:z分包以总包的施组为依据,并接受总包的指导。(劳务分包?)5项目管理规划大纲九、项目管理规划与施工组织设计项目管理实施规划组织的管理层项目部项目管理规划是保密的(纲领性文件)施工组织设计是公开的建设工程项目管理规划业主方施工组织设计基本内容工程概况施工进度计划九、项目管理规划与施工组织设计施工部署及施工方案施工平面图主要技术经济指标空间时间核心十、监理工程师的权限征得业主同意后,下达停工令下达整改通知,向总监汇报现场巡视,可当场制止总监专监监理员z监理只对总包,不对分包(未经授权,分包不能直接与业主和监理联系)z监理只为业主负责z监理员专监总监(组织原则,不能越级)监理单位监理大纲?十一、有关文件的编制与审核监理规划监理实施细则总监主持编制监理单位技术负责人审核批准报业主专监编制总监批准实施施工单位实施性施工组织设计(标前?标后?)专项施工方案、测量控制方案等项目经理主持编制施工单位技术负责人审核批准报业主项目技术负责人批准、监理签字实施报监理专业技术人员编制(质量计划和安全计划包括在施工组织设计之中。)十一、有关文件的编制与审核经监理审核的文件,出了问题之后责任者是谁?(施工单位!!!)监理工程师审核文件只是表明是否按正常程序和作为控制的依据(不承担任何责任,也不应干涉企业自主经营权),监理违约上限为监理费,故意行为承担连带责任,违法没有上限。风险识别风险评估风险响应风险控制风险发生概率风险的损失量风险量和风险等级规避减轻自留转移及组合十二、风险管理与安全管理6十二、风险管理与安全管理z风险评估¾风险量=概率×损失量ⅢⅣⅤⅡⅢⅣⅠⅡⅢ很大中等极小轻度中度重大损失概率zⅡ:可容许风险zⅢ:中度风险zⅣ:重大风险zⅤ:不容许风险zⅠ:可忽略风险十二、风险管理与安全管理z危险源¾第一类危险源:载体(决定损失的大小)¾第二类危险源:防护措施(决定概率的大小)z安全措施灾难计划应急计划预防计划pf建设项目单位工程十三、项目的分解体系单项工程(质量除外)分部工程分项工程施工成本计划编制按施工成本组成按项目组成按工程进度十四、费用偏差分析(挣值法)123456789101112时间(月)费用(万元)时间—费用曲线费用与进度同步十四、费用偏差分析123456789101112时间(月)累积费用(万元)时间—费用累积曲线(S曲线)检测时间①已完工作实际费用②计划工作预算费用③已完工作预算费用ACV△H计划完工时间预测完工时间ACWP——已完工作实际费用成本偏差:CV=BCWP-ACWPBCWS——计划工作预算费用进度偏差:SV=BCWP-BCWSBCWP——已完工作预算费用费用偏差进度偏差•已完工作实际费用(①)=已完成工作量×实际单价•计划工作预算费用(②)=计划工作量×计划单价•已完工作预算费用(③)=已完成工作量×计划单价¾费用偏差=已完工作预算费用(③)-已完工作实际费用(①)“+”节约“-”超支¾进度偏差=已完工作预算费用(③)-计划工作预算费用(②)“+”超前“-”拖后¾费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用/已完工作实际费用=③/①“>1”节约“<1”超支¾进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用/计划工作预算费用=③/②“>1”超前“<1”拖后挣值在前挣值在上量价实际值计划值挣值7240280240240220200已完工作预算费用240260220220210200计划工作预算费用240260230250230200已完工作实际费用654321月份(每月)14201180900660420200已完工作预算费用13501110850630410200计划工作预算费用14101170910680430200已完工作实际费用654321月份(累计)¾成本偏差=1420-1410=10¾进度偏差=1420-1350=70¾费用绩效指数=1420/1410=1.007¾进度绩效指数=1420/1350=1.052•6月份某分项工程计划完成工程量3000m3,计划成本15元/m3,实际完成工程量2500m3,实际成本20元/m3。则该分项工程的施工进度偏差()。A.拖后7500元B.提前7500元C.拖后12500元D.提前12500元A偏差分析表示方法横道图法曲线法表格法成本分析基本方法实际与目标本期与上期项目与先进比较法因素分析法差额计算法比率法相关比率构成比率动态比率十五、网络计划z双代号网络000440448711071369156446600033363660111101111015150ESTFLSEFLFFF图例F25ED3A4B3G4124365C215计算工期Tc15计划工期Tp8十五、网络计划z双代号网络0334704711714071699189479630066393693111401411315183ESTFLSEFLFFF图例F25ED3A4B3G4124365C215计算工期Tc18计划工期Tp十五、网络计划z几个结论1.关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时,总时差为零的工作就是关键工作。2.当计划工期等于计算工期时,关键工作的自由时差为零;自由时差为零不一定是关键工作。3.总时差最小的工作一定是关键工作。4.关键工作的节点称为关键节点,关键节点之间的工作不一定是关键工作。5.在搭接网络计划中,关键线路是自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的持续时间最长的线路。1.参数计算•有关时间参数:–Di-j—工作i-j的持续时间;–ESi-j—工作i-j的最早开始时间;–EFi-j—工作i-j的最早完成时间;–LFi-j—工作i-j的最迟完成时间;–LSi-j—工作i-j的最迟开始时间;–TFi-j—工作i-j的总时差;–FFi-j—工作i-j的自由时差。•标注:ESi-jLSi-jTFi-jEFi-jLFi-jFFi-j•ESi-j和EFi-j–工作i-j的最早开始时间等于该工作箭尾节点的最早可能开始时间。–ESi-j应从网络图的起点开始,沿箭线方向逐项计算。–以起点为箭尾节点的工作,若未规定其ESi-j,则其ESi-j=0–其他工作i-j的ESi-j为:ESi-j=max{ESh-i+Dh-i}=max{EFh-i}其中工作h-i为该工作的紧前工作–工作i-j的最早结束时间等于它的最早开始时间加上该工作的持续时间:EFi-j=ESi-j+Di-j最早时间:正向累加取大•LFi-j和LSi-j–工作i-j的最迟结束时间等于该工作箭头节点的最迟必须结束时间。–LFi-j应从网络图的终点开始,沿箭线方向逆向逐项计算。–以终点为箭头节点的工作LFi-j应按网络计划
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